Marketing chiến lược part 3 ppsx

-54-

− Điều gì mà sản phẩm/dịch vụ có thể tạo ra mà ngành chưa bao giờ có?

− Tính kinh tế về qui mô xuất hiện trong ngành là gì?

− Các khuynh hướng tương lai trong lĩnh vực/ngành là gì?

− Ngành hấp dẫn hay không?

Các câu hỏi quan trọng khác để có được cái nhìn tổng thể về ngành/thị trường liên quan đến

nền tảng của hành động cạnh tranh trên thị trường và hiểu biết về khách hàng.

NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Mục tiêu chủ yếu của phân tích cạnh tranh là dự đoán sự ganh đua hay hành vi thị trường

tương tác lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong cùng một thị trường.

Có một nguy hiểm ít được chú ý đến mức cần thiết trong phân tích đó là phân tích cạnh tranh

bởi trọng tâm chú ý vào khách hàng đang là điều dẫn dắt phân tích thị trường. Tất nhiên,

khách hàng là rất quan trọng, song không nên bị chi phối quá mức trong phân tích marketing

để rồi loại trừ các nhóm ảnh hưởng khác, mà một trong số đó là đối thủ cạnh tranh.

Việc nhận diện và phân tích các đe dọa từ đối thủ cạnh tranh đôi khi rất khó khăn đối với

nhiều công ty. Để đánh giá các sức mạnh và điểm yếu của đối thủ hay theo dõi các chuyển

động của họ, doanh nghiệp cần phải có khả năng nhận diện ai là đối thủ cạnh tranh của họ và

các đối thủ sẽ xuất hiện từ hướng nào trong tương lai. Nếu các nhà quản trị đơn giản chỉ tập

trung phân tích cạnh tranh ở địa hạt sản phẩm/thị trường hiện tại, họ khó có thể nhận ra các đe

dọa đang phát triển do các nguồn lực, hay khả năng tiềm ẩn của các đối thủ cạnh tranh tiềm

tàng và gián tiếp. Do đó, điều quyết định căn bản là cách thức xác định các ranh giới thị

trường để sau đó nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh.

Mục tiêu quan trọng trong việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh là gia tăng nhận thức của

công ty về các cơ hội và đe dọa. Để cực đại hóa nhận thức về các cơ hội và đe dọa, điều chủ

yếu là phải xác định bối cạnh cạnh tranh một cách rộng rãi và rà soát trên diện rộng ngay từ

các giai đoạn phân tích ban đầu.٤ Điều này sẽ giảm đi các điểm mờ cạnh tranh. Trong giai

đoạn đầu này, điều quan trọng là phải đồng thời xem xét các nhân tố cả về cung lẫn cầu có thể

bị ảnh hưởng khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới. Như vậy, phân tích phải bao gồm các

٤

Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a broad based

managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23: 157–169.

-55-

nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ tiềm tàng mà các khách hàng có thể xem như là sự thay thế,

cũng như các nhà cung cấp các sản phẩm và dịch vụ liên quan trong đấu trường công ty đã xác

định như là thị trường tiềm năng. Nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh nên chứa đựng

các phân tích về mức độ đáp ứng của các sản phẩm và dịch vụ cho các chức năng tương tự và

thỏa mãn các nhu cầu tương tự trong con mắt của khách hàng, cũng như phân tích mức độ

tương tự về khả năng và lợi ích của các doanh nghiệp.

Việc nhận diện đối thủ cạnh tranh tất nhiên là điều cần thiết để đánh giá các khả năng, sức

mạnh và điểm yếu của họ. Để dự đoán đối thủ mạnh hơn trong tương lai cần phải đánh giá các

khả năng khác biệt của họ như thế nào, và các khả năng nào phù hợp nhất với các nhu cầu họ

đang phục vụ trên thị trường. Mô hình của Bergen và P’eteraf đã cung cấp một khuôn khổ cho

những phân tích như vậy. Nên chia các đối thủ cạnh tranh theo hai tiêu chuẩn:

− Tính tương đồng thị trường: là mức độ chung hay trùng hợp của các đối thủ đang cạnh

tranh trên thị trường, đó là, mức độ trùng khớp thị trường của các đối thủ cạnh tranh trên

phương diện nhu cầu đang được phục vụ của khách hàng. Thước đo này xác định phạm vi

xuất hiện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp. Nhờ việc định nghĩa thị trường trên

phương diện nhu cầu khách hàng chứ không phải là theo định nghĩa sản phẩm/dịch vụ, doanh

nghiệp có thể rà soát các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng một cách rộng rãi hơn.

− Tương đồng nguồn lực: Đây là thước đo về tính phổ biến của sức mạnh chiến lược của các

đối thủ đang được đánh giá. Tương đồng nguồn lực là mức khả năng mà một đối thủ có thể

phục vụ các nhu cầu trên thị trường xác định, cả hiện tại lẫn tiềm tàng trong tương lai.

Như vậy, đánh giá về khả năng chiến lược của đối thủ sẽ liên quan đến thị trường nó đang

phục vụ. Một doanh nghiệp đánh giá cao trên cả hai trục sẽ được xem là một đối thủ cạnh

tranh trực tiếp, một doanh nghiệp có khả năng chiến lược tương tự nhưng hoạt động ở thị

trường không tương đồng sẽ được xem là đối thủ tiềm tàng. Các doanh nghiệp được đánh giá

thấp cả trên hai trục dường như trở thành ngoại vi của không gian cạnh tranh ở hiện tại, nhưng

các thay đổi và phát triển của những doanh nghiệp ngày trong tương lai cần được theo dõi để

đánh dấu bất kỳ các thay đổi về nguồn khả năng và hành động thị trường. Công ty đáng quan

tâm nhất là các đối thủ có tính tương đồng thị trường cao mà có tính tương đồng nguồn lực

thấp. Họ là các đối thủ gián tiếp, nhưng với kiến thức về một lĩnh vực thị trường, một sự thay

đổi môi trường chẳng hạn một tiến bộ kỹ thuật có thể khiến họ trở thành các đối thủ trực tiếp