Marketing chiến lược part 10 ppt

-Cơ chế kiểm toán: một bộ phận tích hợp của quy trình hoạch định

marketing chính là việc tiến hành hàng loạt các hoạt động kiểm toán trong việc

xây dựng năng lực tri thức dựa trên các quyết định marketing chiến lược. Như

chúng tôi đã nhấn mạnh trong những chương đầu tiên, các quyết định marketing

chiến lược là một quá trình diễn ra liên tục nhằm tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh

bền vững của các nhà tiên phong . Do đó, thủ tục kiểm toán (auditing procedure)

không phải là cái gì đó chỉ diễn ra ở những giai đoạn đầu tiên của quá trình phát

triển chiến lược, sau đó lại bị bỏ quên khi các quyết định đã được đưa ra. Quy

trình kiểm toán phải được liên kết chặt chẽ với quy trình ra quyết định, mà bản

thân nó đã được liên kết với quy trình kiểm tra và đánh giá. Vì vậy, trong khi các

quy trình kiểm toán được thiết lập đóng vai trò quan trọng trong việc báo hiệu

những thay đổi có thể xảy ra trên thị trường, chúng cũng quan trọng không kém

đối với việc kiểm soát và đánh giá các chương trình marketing và đảm bảo thoả

mãn các tiêu chuẩn hoạt động do tổ chức đề ra.

Quy trình kiểm toán cần được thiết lập nhằm giám sát môi trường

marketing, các chiến lược marketing, tổ chức và các hệ thống vận hành chiến

lược cũng như các chức năng và khía cạnh khác nhau của lợi nhuận của các

chương trình marketing. Đó là một quá trình giám sát thường xuyên và được

đánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn được xác lập trong chiến lược

marketing.

- Các thủ tục lấy chuẩn (benchmarking procedures): một số công ty sử

dụng kỹ thuật này để đánh giá các chương trình marketing và đo lường hiệu quả

hoạt động của mình . Công ty có thể định chuẩn bằng cách so sánh với bình quân

hoạt động của ngành hay so với đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, hãng

đang xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở những tiêu chuẩn đo lường cụ

thể và đặt ra mục tiêu giành được vị trí ngang bằng hoặc vượt trội so với đối thủ

ở các tiêu chuẩn đó. Lấy chuẩn theo đối thủ cho phép một công ty có thể đo

lường hoạt động thực tiễn của mình lẫn đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, hãng còn có

thế tập trung vào các thủ tục kiểm soát và đánh giá các mặt của lợi thế cạnh tranh

bằng cách so sánh các mức độ thực hiện ở những nhân tố thành công chủ yếu đối

với tổ chức.

Đối với các công ty đa quốc gia , phương pháp lấy chuẩn có thể dựa trên

thực tiễn tốt nhất ở các chi nhánh của nó. Lấy chuẩn là một phương thức so sánh

và thừa nhận thực tiễn tốt nhất để làm mục tiêu hoạt động cho tổ chức. Các công

ty thường sử dụng phương pháp này để xác định cách thức đo lường thực tiễn từ

đó thiết kế và thực thi các chương trình nhằm cải thiện hoạt động của mình so với

các đối thủ cạnh tranh chính, với bình quân ngành và đôi khi là so với các tiêu

chuẩn được thiết lập bởi các đơn vị kinh doanh chiến lược trong tổ chức.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐẢM BẢO VIỆC ĐO LƯỜNG THỰC TIỄN PHÙ

HỢP VỚI MỤC TIÊU VÀ MONG MUỐN CỦA CỔ ĐÔNG?

Điểm nhấn của cuốn sách này là các khái niệm về marketing định hướng

giá trị và các nguyên lý giá trị tăng thêm cho cổ đông. Vì vậy, trong việc đo

lường thực tiễn, các hãng cần đảm bảo kết hợp chặt chẽ những giá trị này với cơ

chế hoạt động và đáp ứng những mong đợi từ các cổ đông của mình.

Cổ đông cũng như những nhà cung cấp vốn khác ngày càng quan tâm

nhiều hơn đến việc tìm kiếm những kỹ thuật đánh giá hiệu quả hoạt động dựa

trên những nhân tố chủ yếu tạo nên sự tăng trưởng của ngành kinh doanh hơn là

các thông số tài chính đơn giản như trước đây. Kaplan và Norton (1996) còn

tranh cãi rằng, các thông số kế toán truyền thống sử dụng để đánh giá hiệu quả

hoạt động như ROI hay EPS, có thể dẫn đến những sai lầm trong quyết định đầu

tư và cải tiến của công ty. Tuy nhiên, họ cũng cho rằng thật là sai lầm nếu nghĩ

rằng kết quả thực tiễn chỉ cần được đánh giá bởi các tiêu chuẩn phi tài chính với

niềm hy vọng chúng đem lại sự tăng trưởng tương ứng ở các chỉ tiêu tài chính.

Trong mô hình tương hỗ (balanced scorecard –hình 12.2) của mình, Kaplan và

Norton đề nghị các công ty nên có một cơ chế đo lường mức độ phù hợp mục tiêu

của các chương trình marketing. Mô hình này rất cần thiết cho việc quyết định hệ

thống đo lường kết quả thực thi trong hiện tại cũng như xác định những hành

động ưu tiên trong tương lai. Nó giúp tổ chức thoát ra khỏi cách thức đo lường

truyền thống như doanh thu, lợi nhuận hay dòng tiền và tích hợp những mục tiêu

quan trọng với các hệ thống đo lường khác. Trong mô hình này có 4 nhân tố được

phân tích:

-Triển vọng tài chính: xem xét giá trị tăng thêm cho cổ đông của công ty là

gì?

-Mong đợi của khách hàng: giá trị tăng thêm cho khách hàng là gì?

-Những đòi hỏi từ bên trong: chúng ta phải vượt trội hơn đối thủ ở những

khía cạnh nào để tạo dựng giá trị?

-Những yêu cầu về cải tiến và học tập: chúng ta sẽ sáng tạo và cải thiện giá

trị tăng thêm bằng cách nào?

Hình 12.2. Mô hình tương hỗ (balanced scorecard)