Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

Người thường ta nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ VII

trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu

quan điểm nổi tiếng:

“Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;

Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây;

Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”.

Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực

trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự

nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát

huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc

tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực

trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời,

nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản

chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh

về nguồn nhân lực. Tại Nghị quyết Đại hội VII, Đảng và Nhà nước ta đã nhấn

mạnh: “Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển”. Và một lần

nữa trong Nghị quyết Đại hội lần IX của Đảng cũng khẳng định: “Con người -

nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công

nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước”. Như vậy nguồn nhân lực giữ một vai trò to

lớn đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung và đối với doanh nghiệp nói

riêng.

Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng

làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng

làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự

nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức.

Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu

tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc = năng lực + động lực

ng« thÞ hêng 1 líp qlkt46a

làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản

lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu

khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình.

Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công

việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt

được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động

lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có

thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ

nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả.

Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý

nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.

Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK,

được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán bộ nhân

viên (CBNV) Ngân hàng, em nhận thấy động lực làm việc của CBNV Ngân hàng

HABUBANK còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều

làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu quả công việc còn thấp. Các chế độ

đãi ngộ mà Ngân hàng đưa ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần

làm việc hiệu quả cho nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều CBNV

Ngân hàng còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình,

tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tuỵ với Ngân hàng còn ở mức thấp. Chính vì

những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ

nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội

HABUBANK” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên

cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra những giải

pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho

CBNV của Ngân hàng.

ng« thÞ hêng 2 líp qlkt46a

Kết cấu của chuyên đề.

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu chuyên đề của em gồm 3 chương

như sau:

Chương I: Cơ sở lí luận về động lực và các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao

động lực cho nhân viên.

Chương II: Thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực

cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao

động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.

Em xin chân thành cảm ơn thầy TS.Bùi Đức Thọ đã tận tình hướng dẫn, chỉ

bảo giúp em hoàn thành bài viết của mình.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ

nhân viên Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK đã ủng hộ và cung cấp

những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp.

Do thời gian, trình độ nhận thức lí luận và thực tiễn còn hạn chế nên bài viết

của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự góp ý của thầy và

bạn đọc.

Em xin chân thành cảm ơn!

ng« thÞ hêng 3 líp qlkt46a

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ ĐÃI

NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.

I. ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN.

1. Nguồn nhân lực.

1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.

Sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức có được là nhờ sự đóng góp tổng hợp

của các nguồn lực nhất định, trong đó nguồn lực con người là một yếu tố không thể

thiếu và giữ vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó. Vì vậy đã

có không ít các học giả nghiên cứu và đã đưa ra các khái niệm khác nhau về Nguồn

nhân lực:

“ Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào

quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động

vào quá trình lao động”1

.

“ Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực.

Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt

động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức”2

.

“ Xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực của con người

bao gồm hai yếu tố là thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá

tiềm lực và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địa phương, mỗi ngành

hay mỗi doanh nghiệp”

3

. Theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực chính là số lượng và

chất lượng người lao động đang làm việc trong một tổ chức.

“ Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân với

vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân

lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp ở bản chất của con người”4

.

1

Trường ĐHKTQD- Giáo trình Chính sách kinh tế xã hội – NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2000.

2

Trường ĐHKTQD – Giáo trình Khoa học quản lý –NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002.

3Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập II– NXB Khoa học kỹ thuật, năm 1992.

4Trần Kim Dung - Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 2005.

ng« thÞ hêng 4 líp qlkt46a

Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau, được nhìn từ nhiều giác độ như vậy, xong

đều thống nhất với nhau đó là Nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của

xã hội. Đây là nguồn lực quan trọng nhất, phong phú nhất và giữ vai trò quyết định

đối với mọi tổ chức.

1.2. Vai trò của nguồn nhân lực.

Từ xưa, con người đã luôn giữ một vai trò hết sức quan trọng trong sự phát

triển của xã hội, bởi nó vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển.

♦ Nhân lực – chìa khoá của sự thành công.

Đối với mỗi doanh nghiệp thì nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên

sự phát triển và thành công. Một số doanh nghiệp có công nghệ hiện đại, chất

lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì

doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài chứ đừng nói đến việc duy trì và tạo

dựng lợi thế cạnh tranh.

Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá,

hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách

đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn.

Đầu tiên hãy bàn về vai trò chiến lược của nhân sự. Khi xây dựng hay định vị

một doanh nghiệp, thông thường cái yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu

chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú

trọng lắm. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân

sự có thể dẫn đến tình trạng hụt hơi hay bị lạc khỏi vòng chiến, một khi mức độ

cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng và sâu.

Xét cho cùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng

mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên

tiến, thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều

trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xác định

được một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc

có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều.

Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh hay không là nhờ đãi

ng« thÞ hêng 5 líp qlkt46a

ngộ nhân sự có năng động, có khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên môn

cao hay không.

Khi vấn đề quản lý nhân sự tốt kết hợp với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân

viên các cấp cùng hướng về mục tiêu chung, xây dựng mối liên hệ hài hoà giữa

nhân viên và lãnh đạo công ty thì bài toán nhân sự hầu như đã được giải quyết thoả

đáng. Từ đó năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu kế hoạch được thực hiện và vì

vậy, doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của quá trình cạnh tranh

và hội nhập.

♦ Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp

ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Khả năng vô hạn của con

người mà chúng ta nói đến ( loại trừ khả năng làm chủ tự nhiên) chủ yếu là thể hiện

trong đời sống xã hội với óc sáng tạo phi thường và độc đáo. Nếu biết khai thác

nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu

cầu ngày càng cao của con người.

2. Động lực của người lao động.

2.1. Khái niệm.

Đối với một nhà quản trị thì vấn đề nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên

không phải là vấn đề quá xa lạ. Tuy nhiên, nếu chúng ta đặt ra cho nhà quản trị ấy

vấn đề “ tạo động lực cho nhân viên” thì rất có thể chúng ta sẽ làm cho họ lúng

túng. Bởi lẽ “động lực lao động” là một thuật ngữ chuyên ngành và rất ít được sử

dụng trong thực tế, nhất là ở Việt Nam. Vì chưa hiểu rõ về bản chất động lực lao

động, sự cần thiết và những lợi ích to lớn của việc tạo động lực cho nhân viên

mang lại mà không ít nhà quản trị đã lờ đi hoặc thực hiện nó một cách không hiệu

quả. Ngược lại, đối với các nước phát triển, nơi mà nguồn lực con người rất được

coi trọng thì chính ở đó các bộ môn về khoa học quản lý con người lại rất phát

triển. Một trong những khía cạnh luôn được họ nghiên cứu rất nhiều đó là vấn đề

tạo động lực cho người lao động. Vậy động lực lao động là gì?

Thực tế cho thấy có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động:

Theo Maier& Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá

ng« thÞ hêng 6 líp qlkt46a

nhân”.

Theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”.

Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng

các nhu cầu chưa được thoả mãn”.

Theo Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng

các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”.

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Và thông

qua đó mục tiêu của cá nhân cũng đạt được”5

.

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu

hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”6

.

Như vậy, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện xuất phát từ bên

trong mỗi cá nhân tạo ra sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục

tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

2.2. Bản chất của động lực lao động.

Để có cái nhìn thật đúng đắn và hành động hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu rõ

về bản chất của động lực lao động.

♦ Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi

trường làm việc cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho

nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc

cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức…

♦ Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao

động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lực cho

nhân viên của mình.

5Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, năm 2004

6Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003.

ng« thÞ hêng 7 líp qlkt46a

♦ Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện. Điều này thể hiện sự

khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu một sức

ép nào đó từ phía tổ chức.

♦ Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân trong

điều kiện các yếu tố khác không đổi. Tuy nhiên, người lao động không có động lực

vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là không bền vững, không

tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức.

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động.

Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả thì

không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ. Có rất

nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độ cũng có

những cách phân loại khác nhau. Trong phạm vi bài viết, xin được chia các nhân tố

ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố sau: Nhóm nhân tố

thuộc về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân

tố thuộc về tổ chức.

2.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động.

Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định. Trong nhóm nhân tố này lại

bao gồm các nhân tố cơ bản sau:

♦ Nhu cầu cá nhân: Mỗi một cá nhân thì đều có những nhu cầu khác nhau, thậm

chí cùng một cá nhân cũng có những nhu cầu biến đổi theo thời gian và không

gian. Vì vậy việc nghiên cứu hệ thống các nhu cầu cá nhân là rất quan trọng. Một

tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân viên khi mà những điều kiện đưa ra

có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Vì thế nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn

nhu cầu của các cá nhân trong tổ chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và

từ đó khái quát hoá chúng để có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên.

♦ Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, là

cái đích cần đạt tới của mỗi cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà các cá nhân thấy

thật sự có ý nghĩa và quan trọng với mình hơn hết. Trong quá trình tạo động lực,

nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu và giá trị

ng« thÞ hêng 8 líp qlkt46a

của tổ chức, phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được

khi tổ chức cũng phải đạt được cái đó.

♦ Sự hoàn thành công việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhân hơn nữa

trong việc của mình.

♦ Sở trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của mỗi cá

nhân. Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có sự bố trí công

việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho họ.

♦ Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân.

♦ Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân.

2.3.2. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc.

Nhóm các yếu tố này bao gồm:

♦ Mức độ hấp dẫn của công việc.

♦ Tính ổn định của công việc.

♦ Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển.

♦ Tính phức tạp của công việc.

♦ Yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công viêc.

Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiều yếu tố

khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui nơi công

việc…chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có vai trò hết sức

quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên.

Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ

khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say mê, nỗ

lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân viên. Và đương nhiên hiệu

quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đều đạt được.

Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc quá

lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối với người lao động.

Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát triển

nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng sẽ đi tìm

công việc khác có tương lai, triển vọng hơn.

ng« thÞ hêng 9 líp qlkt46a