Tài liệu Những bài học lãnh đạo của cựu CEO Thomson Reuters pdf

Những bài học lãnh đạo của cựu CEO

Thomson Reuters

Phương Hạnh dịch, - Bài viết của Tony Tjan trên Harvard Business Publishing -

Dick Harrington, cựu CEO của tập đoàn Thomson Reuters, đã có hơn 25 năm thành công

trên cương vị nhà quản lý của một công ty có tên trong danh sách Fortune 250. Ông chia

sẻ ba bài học lớn nhất thu được trong sự nghiệp của mình.

Trước hết, bạn phải có một chiến lược "hoàn toàn đúng đắn" - bạn phải biết mình đang đi

đâu, khả năng định hướng đúng chính là chìa khoá thành công. Thứ hai, bạn phải tập

trung cao độ và thực hiện nghiêm túc chiến lược bằng cách thúc đẩy và sắp xếp nguồn

nhân lực mình có trong tay. Và thứ ba, chiến lược đó luôn đứng về phía khách hàng và sự

thật là bạn luôn cố gắng tìm hiểu khách hàng và xoay mọi thứ về hướng đó.

Mọi người thường lo lắng về việc thiết kế ra một kế hoạch kinh doanh hoặc chiến lược

hoàn hảo và sau đó lại bị lạc trong những chi tiết vụn vặt. Vậy làm thế nào để biết khi nào

chiến lược của bạn là "hoàn toàn đúng đắn"? Theo ông Harrington, khi có một chiến

lược, bạn phải "yêu thích nó".

Nếu tiếp tục trau chuốt và trau chuốt, bạn sẽ chẳng bao giờ bắt tay vào hành động, và giá

trị tăng lên của nghiên cứu sẽ không xứng với thời gian và tiền bạc. Một kế hoạch thời

gian cụ thể và thận trọng khi tung ra, hãy thu thập ý kiến phản hồi, và xem liệu chiến

lược đó có được khách hàng chấp nhận hoặc bạn cần phải điều chỉnh gì.

Vậy đâu là cách tốt nhất để tập hợp các nguồn lực và truyền sức mạnh? Thứ nhất, cần

tiếp xúc với điều mà bản thân đang cố gắng đạt được. Và bạn cần phải biết các thành viên

trong nhóm ai là người sẽ biến nó thành sự thật và ai là người ngăn cản điều đó xảy ra.

Điều quan trọng là cần phải có thời gian với họ để họ có cơ hội để trao đổi và tranh luận

về những gì còn đang gây tranh cãi.

Đồng thời, bạn phải đưa ra quy tắc trong một số trường hợp và nói rằng "Ok, chúng ta có

năng lực của mọi người. Đây là năm điều quan trọng nhất mà chúng ta cần phải thực hiện

và chúng ta chỉ tập trung chỉ vào những điều đó thôi". Bạn cần 4-5 người chủ chốt, có lẽ

ở các tổ chức lớn cần 10-15 người, chung sức gánh vác để có thể hoàn thành mọi thứ theo

đúng thời hạn.

Khi nghĩ đến việc thực hiện một chiến lược, bạn cũng cần có các thước đo hành động

đang thực hiện mọi thứ như thế nào. Nhưng nên đơn giản hóa chúng để mọi người dễ

dàng nhận ra nếu họ thành công và điều chỉnh nếu cần thiết. Đó chính là chìa khoá, giới

hạn hoặc thước đo hành động mà một công ty sử dụng, đơn giản và thường xuyên cập

nhật để các thành viên chủ chốt trong nhóm không đi lệch hướng và có căn cứ xác định

kết quả công việc dựa trên hành động của chính mình.