Tài liệu luận văn:HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TỔNG CỤC HẢI QUAN NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

- 1 -

- 1 -

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ

CHỨC CỦA TỔNG CỤC HẢI QUAN

NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP

KINH TẾ QUỐC TẾ HIỆN NAY.”

- 2 -

- 2 -

PHẦN MỞ ĐẦU

Năm 2007, kinh tế Việt Nam đã đạt được những kết quả đầy ấn tượng

trên nhiều lĩnh vực. Kết quả này đã đưa Việt Nam lên một vị thế mới.

Với những thuận lợi căn bản, vượt qua nhiều khó khăn và thách thức,

năm 2007 nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những kết quả tích cực trên các

lĩnh vực kinh tế, xã hội, môi trường và phát triển bền vững; 20 trên 23 chỉ tiêu

đạt và vượt kế hoạch đề ra trong đó có 10 chỉ tiêu đã hoàn thành kế hoạch 5

năm (2006-2010). Nền kinh tế tiếp tục ổn định, đạt mức tăng trưởng cao nhất

trong vòng 10 năm qua với tốc độ tăng trưởng kinh tế cả năm đạt 8,5%. Song

đáng chú ý nhất là cơ cấu kinh tế đã chuyển dịch tích cực theo hướng tăng tỷ

trọng công nghiệp xây dựng, dịch vụ, giảm tỷ trọng khu vực nông nghiệp. Theo

đó, trong cơ cấu GDP năm 2007, khu vực nông nghiệp chỉ chiếm 20%, trong

khi đó khu vực cong nghiệp và xây dựng chiếm tới 41,8%, dịch vụ 38,2%.

Năm 2007 là năm đầu tiên Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế

giới (WTO). Với sự cố gắng chung của toàn thể cán bộ trong Nghành, ngành

Hải quan đã hoàn thành vượt mức số thu ngân sách ở mức cao, đạt trên 80.000

tỷ đồng. Đây là nỗ lực lớn của toàn Ngành trong bối cảnh chúng ta hội nhập sâu

vào nền kinh tế, thực hiện giảm nhiều sắc thuế…

Năm 2007 cùng với thắng lợi chung của toàn ngành Tài chính, ngành Hải

quan đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ. Tất cả các mặt công tác đề có bước

phát triển cao hơn, đặc biệt trong bối cảnh năm 2007 là năm đầu tiên chúng ta

gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Trong công tác cải cách thủ tục

hành chính, ngành Hải quan cũng có những tiến bộ lớn, nhất là công tác hiện

đại hoá Ngành và hiện đại hoá công nghệ quản lý đáp ứng yêu cầu quản lý

trong quá trình hội nhập. Đặc biệt, với sự cố gắng chung của toàn Ngành trong

- 3 -

- 3 -

bối cảnh đất nước đang hội nhập sâu vào nền kinh tế quốc tế, thực hiện giảm

nhiều sắc thuế, trong khi đó thiên tai, dịch bệnh diễn biến khó lường.

Những kết quả trên của ngành Hải quan trong năm 2007 đã góp phần tích

cực vào thành tích chung của ngành Tài chính, góp phần vào việc thúc đẩy sự

phát triển kinh tế- xã hội chung của đất nước.

Đứng trước cơ hội và thách thức khi Việt Nam gia nhập vào WTO, ngành

Hải quan Việt Nam cần phải đổi mới hơn nữa đặc biệt là cân đối lại cơ cấu tổ

chứccho phù hợp với xu thế chung của sự phát triển chung theo cả chiều sâu và

chiều rộng.

Từ yêu cầu bức bách này em mạnh dạn tìm tòi và hoàn thành đề tài

“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Tổng cục Hải quan Việt Nam nhằm nâng

cao hiệu quả hoạt động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” dưới sự

chỉ bảo và hướng dẫn nhiệt tình, chu đáo của Cô giáo PGS.TS ĐOÀN THỊ

THU HÀ và các cô chú tại Tổng cục Hải quan Việt Nam, đặc biệt tại Vụ hợp

tác quốc tế nơi em thực tập.

Chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức, hiệu quả hoạt động và hội

nhập kinh tế quốc tế.

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động và cơ cấu tổ chức của Tổng

cục Hải quan Việt Nam hiện nay.

Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Tổng cục

Hải quan Việt Nam trong bối cảnh hội nhập.

CHƯƠNGI. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC, HIỆU

QUẢ HOẠT ĐỘNG, HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

- 4 -

- 4 -

1.1 Cơ cấu tổ chức

1.1.1 Khái niệm

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức

giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm

xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi

chính thức.

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và cá nhân) có mối quan

hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn

và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo từng cấp, những khâu khác nhau

nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác

định.

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức

được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối

tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách

nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan

hệ quyền lực bên trong tổ chức.

1.1.2 Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức

1.1.2.1 Sự kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá các chức năng, nhiệm

vụ, công việc và những vị trí công tác

Chuyên môn hoá: khi một người, một bộ phận, phân hệ chỉ thực hiện một

hoặc một số công việc, nhiệm vụ, chức năng có mối quan hệ tương đồng.

o Ưu điểm:

Chuyên môn hoá làm nâng cao năng suất lao động

Đào tạo lao động dễ dàng hơn ( chỉ đào tạo một vài kỹ năng)

Quy trình quản lý thuận lợi và đơn giản hơn.

o Nhược điểm:

- 5 -

- 5 -

Khả năng thích nghi trước đòi hỏi của môi trường thấp hơn.

Người lao động sẽ cảm thấy nhàm chán, gây giảm năng suất.

Tổng hợp hoá: khi một người, một bộ phận, một phân hệ thực hiện những

công việc, những nhiệm vụ, chức năng mang tính độc lập tương đối.

o Ưu điểm:

Người lao động dễ thích nghi hơn với công việc, thấy vui vẻ

hoạt bát hơn.

Khả năng sáng tạo có thể cao hơn.

o Nhược điểm:

Người lao động có thể làm được nhiều việc nhưng không

việc gì thành thạo và chuyên sâu.

Khó nâng cao kỹ năng, tính sáng tạo.

Trong quá trình quản lý nên nâng cao mức độ tổng hợp hoá đến mức có thể đảm

bảo kỹ năng cho người lao động. Với tư cách là người lao động khi cố gắng đa

dạng hoá kỹ năng của mình cần xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm.

1.1.2.2 Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận, phân hệ

Sự chuyên môn hoá, tổng hợp hoá theo chiều ngang sẽ dẫn tới sự hình

thành các phân hệ của tổ chức.

Việc hình thành các bộ phận, phân hệ của tổ chức được thực hiện theo

nhiều tiêu chí khác nhau làm xuất hiện các kế hoạch, tổ chức khác nhau ( các

kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau ) như:

o Mô hình tổ chức theo chức năng.

o Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/thị trường

o Mô hình tổ chức theo quy trình.

o Mô hình tổ chức theo ma trận

1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo

mối quan hệ quyền hạn

- 6 -

- 6 -

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi

sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định

trong cơ cấu tổ chức.

Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:

Quyền hạn trực tuyến:

Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp

đối với cấp dưới.

Đây là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ

cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức, tương ứng với dây

chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc.

Quyền hạn tham mưu

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của tham mưu

( hay bộ phận tham mưu ) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích đưa

ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có

trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận

tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối

cùng.

Quyền hạn chức năng

Là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm

soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.

Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì

tính toàn vẹn của các cương vị quản lý.

Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng,

người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ

rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của

quyền hạn này.

- 7 -

- 7 -

1.1.2.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ câu tổ chức xét theo số cấp

quản lý

Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm

quản lý ( hay tầm kiểm soát )- số ngưòi và bộ phận mà một nhà quản lý có thể

kiểm soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý

hẹp dẫn đến nhiều cấp.

Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý: căn cứ số cấp quản

lý, tồn tại ba mô hình cơ cấu tổ chức là:

Cơ cấu nằm ngang:

Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và

hướng tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được

khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định.

Cơ cấu tổ chức nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp. Sự phân cách

giữa con người trong tổ chức giảm do các nhân viên thường làm việc theo

nhóm. Họ có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động.

Biên giới ngăn cách nhân viên với những nhà quản lý được xoá bỏ, nhu cầu về

cán bộ quản lý giảm do mọi người được khuyến khích tham gia tích cực vào

quá trình quyết định

Cơ cấu nằm ngang hoạt động có hiệu quả trong môi trường thay đổi

nhanh chóng do có thể tạo lập được một nền văn hoá khuyến khích sự tham gia

một cách sáng tạo, hết mình của các nhân viên vào mọi hoạt động của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức hình tháp

Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản lý. Nó

thường sử dụng phương pháp quản lý “ trên – dưới” hay “ ra lệnh – kiểm tra”,

trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc

thực hiện mệnh lệnh.

- 8 -

- 8 -

Cơ cấu hình tháp được tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao động

theo chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập

cao, tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị. Một trong những

công cụ quản lý quan trọng trong cơ cấu hình tháp là những bản mô tả công

việc chi tiết.

Một đặc điểm nữa của mô hình cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân

viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng. Cơ cấu tổ chức hình tháp có thể

hoạt động có hiệu quả trong môi trường ổn định và có thể dự báo được. Trong

môi trường năng động, cơ cấu này tỏ ra ít có hiệu quả, và trong nhiều trường

hợp đã phải gánh chịu thất bại.

Cơ cấu mạng lưới

Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành

viên ( cá nhân, đơn vị ) được thực hiện trên cơ sở bình đẳng. Cơ cấu mạng lưới

cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau; cho phép tổ

chức liên kết với khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh

nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích sự

phối hợp trong điều kiện môi trường có độ bất định cao. Đó là những nhóm tự

quản với chế độ ra quyết định tập thể; hoạt động liên doanh, liên kết, liên minh

giữa các tổ chức độc lập; các tập đoàn hoạt động theo chế độ hội đồng các giám

đốc…

Các tổ chức thường sử dụng cơ cấu mạng lưới khi:

• Cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ.

• Thâm nhập thị trường quốc tế với những hàng rào vào cửa lập nên bới

các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại.

• Cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao.

- 9 -

- 9 -

Cơ cấu mạng lưới hoạt động có hiệu quả trong những trường hợp trên do

khuyến khích được sự hợp tác, cho phép thành lập các liên doanh với các tổ

chức nước ngoài, tạo điều kiện đa dạng hoá nguồn vốn đầu tư nhằm giảm thiểu

rủi ro tài chính cho tất cả các đối tác.

1.1.2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý- tập trung và phân quyền

trong quản lý tổ chức

Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được

tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.

Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp

quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi

tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người ( hay

một cấp quản lý ) không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.

Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới

một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.

o Mức độ phân quyền trong tổ chức:

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

- Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp quản lý thấp hơn

càng lớn.

- Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng

- Phạm vi tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp dưới càng

lớn.

- Một người quản lý càng được độc lập trong quá trình quyết định.

Sự phân quyền càng nhỏ khi người quản lý phải thông báo về

quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa khi cong

phải tham khảo ý kiến cấp trên.

Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính

chiến lược khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác