Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam 2011.doc

LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do hình thành đề tài.

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán

hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện

thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh

nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời

là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán

hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền

tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.

Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày

một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn,

tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng

đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường

cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ

năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế,

hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý

cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường

không được quan tâm và chú trọng đến.

Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những

kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc

liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng

của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu

hồi công nợ của Công ty đề ra.

Chính vì vậy, luận văn đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Quản trị lực

lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam", từ đó tìm ra những hạn chế

trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các

1

giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Joun Việt

Nam.

2. Mục tiêu của đề tài.

Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán

hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu,

tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở

công ty sơn Jotun Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu : công ty sơn Jotun Việt Nam trong 3 năm trở

lại đây.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây : phương pháp

quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế …. Và minh họa bằng bảng

biếu sơ đồ.

5. Đóng góp khoa học của luận văn.

- Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực

lượng bán hàng.

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực

lượng bán hàng.

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở

công ty sơn Jotun Việt Nam 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những

hạn chế cần khắc phục.

- Đề xuất 1 số giải pháp chủ yếu đề hoàn thiện hoạt động quản trị lực

lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam.

2

6. Kết cấu luận văn.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương mục tài liệu tham

khảo:

Chương 1: Nững lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng.

Chương 2:Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty sơn Jotun Việt

Nam.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt

Nam.

Tác giả chân thành cảm ơn Phó giáo sư, Tiến sĩ Lê Công Hoa đã hướng

dẫn, định hướng cho tác giả khi viết luận văn này. Tác giả cũng xin chân

thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa quản trị kinh doanh, Trường đại học

Kinh tế quốc dân đã góp ý cho bản luận văn này.

3

Chương 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG

1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và

kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức

lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và

khuyến khích lực lượng bán hàng.

1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng

1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng

1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng

bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công

ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược

của công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu

từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và

những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.

- Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia

làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.

Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao

gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng.

Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài.

Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên

trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu

qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp

với khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng

4

chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat

động ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động

chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán

hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới

thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bán hàng

bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc

rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.

Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng

bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc

cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng

sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán

buôn.

Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện

nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại

diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng

lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có

liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh

với nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý

tiêu thụ, đại lý bán hàng hay mô gới.

Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường.

Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý

để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.

- Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn , phân

nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham

5

dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba

phương án phân phối khác nhau.

Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những

quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực

lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.

Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc

nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng

như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối

6

Công ty

Đại lý Lực

lượng

bán hàng

của Công

ty

Đại lý Đại lý

Khách hàng Khách hàng

Khách

hàng

loại 1

Khách

hàng

loại 1

Các trung

Các trung gian gian khác

Công ty Công ty

Lực

lượng

bán hàng

của Công

ty

Lực

lượng

bán hàng

của Công

ty

trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng

trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường.

- Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn

một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng

thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch

vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về

doanh số và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác

nhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành

bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng,

và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên.

Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách

tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết

định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu

vực địa lý ấy.

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn

hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng

một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi

phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng

thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra

tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm

hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.

7

Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn

hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng

một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi

phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng

thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra

tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm

hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.

Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của

sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản

phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 5 dưới

đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng

bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức

theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không

mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên

bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng

8

Giám đốc bán

hàng cả nước

Cấp quản lý

vùng miền

Cấp quản lý

tỉnh, thành

phố

Cấp quản lý

vùng miền

Cấp quản lý

vùng miền

Cấp quản lý

tỉnh, thành

phố

Cấp quản lý

tỉnh, thành

phố

Cấp quản lý

quận, huyện

Cấp quản lý

quận, huyện

Cấp quản lý

quận, huyện

Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức

độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng

của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những

nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm.

Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ

cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị

trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy

là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với

cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau.

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng

trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng,

như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những

đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào

Giám đốc bán

hàng toàn quốc

Cấp quản lý toàn

quốc sản phẩm A

Cấp quản lý toàn

quốc sản phẩm B

Cấp quản lý toàn

quốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng,

miền sản phẩm B

Cấp quản lý vùng,

miền sản phẩm B

Cấp quản lý vùng,

miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành

phố sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành

phố sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành

phố sản phẩm B

9