Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại

Công Ty Samsung Trân trọng gửi đến bạn cuốn sách này.

Phiên bản ebook này được thực hiện theo bản quyền xuất bản và phát hành ấn bản

tiếng Việt của công ty First News - Trí Việt với sự tài trợ độc quyền của công ty

TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Tác phẩm này không được chuyển dạng

sang bất kỳ hình thức nào hay sử dụng cho bất kỳ mục đích thương mại nào.

Original title:

Classic Drucker

by Peter F. Drucker

Original Work Copyright © 2006 Harvard Business School

Publishing Corporation.

Vietnamese Edition © 2011 by First News - Tri Viet

This edition published by arrangement with Harvard Business Press.

All rights reserved.

Công ty First News – Trí Việt giữ bản quyền xuất bản và phát hành

ấn bản tiếng Việt trên toàn thế giới theo hợp đồng chuyển giao bản

quyền với NXB Trường Đại học Kinh doanh Harvard, Hoa Kỳ.

Bất cứ sự sao chép nào không được sự đồng ý của First News

đều là bất hợp pháp và vi phạm Luật Xuất bản Việt Nam, Luật

Bản quyền Quốc tế và Công ước Bảo hộ Bản quyền Sở hữu Trí

tuệ Berne.

CÔNG TY VĂN HÓA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT – FIRST NEWS

11H Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP. HCM

Tel: (84.8) 38227979 – 38227980 – 38233859 – 38233860

Fax: (84.8) 38224560; Email: [email protected]

Website: www.firstnews.com.vn

Biên dịch:

Vương Bảo Long – Hồng Dũng

FIRST NEWS

NHÀ XUẤT BẢN TRẺ

“THE MAN WHO INVENTED MANAGEMENT” - Business Week

5

Lời giới thiệu

“40năm trước, chỉ một số ít người nói về tầm quan trọng

của quản trị và tất cả đều bị cho là điên rồ”, Peter Drucker phát

biểu vào mùa xuân năm 2005 trước các khán thính giả đang tập

trung để tôn vinh giải thưởng McKinsey dành cho ông, giải

thưởng được trao cho các tác giả có bài báo hay nhất trong năm

đăng trên tờ Harvard Business Review. Đây là lần thứ bảy ông

nhận được vinh dự này, lần này với bài báo “Điều gì làm nên

một nhà quản trị hiệu quả”. Chưa ai từng giành được nhiều giải

McKinsey đến thế.

Ông có nói quá đôi chút, nhưng 40 năm hay 50 năm không

thành vấn đề, vì phát biểu này hoàn toàn đúng đắn. Nửa thế kỷ

trước, quản trị hầu như chỉ được hiểu như một khái niệm và

thực tế không được xem là một ngành khoa học chính thức. Từ

“quản trị” xuất hiện đây đó trong quyển sách kinh điển The

Organization Man của William H. Whyte năm 1956, nhưng hầu

hết được dùng dưới dạng tính từ như trong cách dùng “nhà

quản trị cấp trung” (“the average management man”), “chính

sách quản trị” (“management policy”) hay dạng danh từ chung

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

6

đồng nghĩa với từ “các ông chủ”(*) (“the management said”). Từ

này hầu như chưa chuyển tải được ý nghĩa của một ngành

chuyên môn hay một khái niệm trọn vẹn. Quản trị được hiểu

như ngày nay chính là nhờ công lao to lớn của Peter Drucker.

Phần đóng góp quan trọng của tờ Harvard Business Review – đề

cao việc thực hành quản trị và tăng cường sức ảnh hưởng của nó

đối với một thế giới đang biến động – có lẽ đã không thực hiện

được nếu không có những nghiên cứu của ông. Không ai có

những cống hiến lớn hơn ông trong sứ mạng này. Hơn nửa thế

kỷ qua, ông đã dành cho Harvard Business Review những ý tưởng

lớn nhất với tổng cộng 38 bài báo, trong đó có 15 bài tiêu biểu

nhất được tập hợp trong cuốn sách này.

Chúng ta sẽ trở lại với những giá trị mang tính lịch sử mà

các công trình nghiên cứu của Peter Drucker mang lại, nhưng

trước hết tôi muốn bàn về tầm quan trọng của chúng. Drucker

không chỉ khai phá những chân trời mới của lĩnh vực tri thức:

ươm mầm cho những ý tưởng cốt lõi về quản trị để ngày nay

chúng ta được hưởng những thành quả mà chúng mang lại. Mỗi

năm, các nhà quản lý lại khám phá ra những sự tương đồng và

chính xác đến kinh ngạc trong những bài báo và những cuốn

sách ông đã viết ngay cả trước khi họ, thậm chí là cha mẹ họ, ra

đời. “Không có gì vô ích hơn việc cố công thực hiện hiệu quả những

điều lẽ ra chẳng nên làm”. Câu nói đó được viết năm 1963 – cách

đây cả hai thế hệ – nhưng tôi đoan chắc rằng, chỉ một vài ngày

trước đây thôi, ở đâu đó trên thế giới này có một nhà quản lý

trẻ đã dùng viết dạ quang để đánh dấu nó.

(*) Bosses: Các ông chủ.

LỜI GIỚI THIỆU

7

Tại sao lại như vậy? Nghiên cứu của Drucker có điều gì đặc

biệt mà lại thu hút giới quản trị đến thế? Tại sao ông có thể nắm

bắt vấn đề chính xác hơn bất kỳ ai khác? Tại sao những công

trình nghiên cứu đó vẫn còn nguyên giá trị cho đến ngày nay?

Tại sao ông lại có được những ý tưởng sáng suốt đến thế? Ví dụ,

ý tưởng dành cho các nhà quản lý công nghệ mà ông truyền lại

cho họ khi ông đã ở vào tuổi 95, ngay trước khi ông mất

(2005)? Điều đầu tiên độc giả nhận thấy ở ông là khả năng tìm

được những câu hay cụm từ có thể gói gọn được một vấn đề

hoặc mô tả một cách hoàn hảo điều mà các nhà quản lý nên

làm: “Tôi chưa bao giờ gặp một nhà quản lý nào làm việc hiệu quả

khi giải quyết hai việc cùng lúc”. “Thách thức lớn nhất mà những nhà

quản lý tại các nước phát triển đang gặp phải là làm sao nâng cao

hiệu quả nguồn nhân lực và tri thức”. Những phát biểu của

Drucker xuất sắc đến mức người ta đã làm hẳn một tuyển tập(*)

gồm 366 trích đoạn để mỗi ngày các nhà quản lý có thể thưởng

thức từng “ngụm” tri thức của ông bên tách cà phê sáng của họ.

Tuy nhiên tài năng đặc biệt đó không thể giải thích cho sự

bền vững của các công trình nghiên cứu to lớn mà Drucker đã

thực hiện. Trên trang Amazon.com, người ta đã tạo ra một danh

sách gọi là “những kiệt tác của Peter Drucker” với 25 đầu sách

mang tên ông. Bậc thầy về quản trị này đã thể hiện trong các tác

phẩm để đời của ông ba tài năng thiên phú của mình.

Thứ nhất là khả năng đưa ra những câu hỏi đúng. Có một

điều không thể tránh khỏi là các nhà quản trị - bị rối mù bởi

hàng đống dữ liệu và những việc chi phối sự chú ý, bị hối thúc

đưa ra những quyết định quan trọng với những thông tin không

(*) “The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right

Things Done” – Peter F. Drucker (2004).

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

8

đầy đủ - thường phải xoay xở rất chật vật để xác định điều gì là

cần thiết, điều gì không. Những sự cố cấp bách nhỏ nhặt thường

làm lu mờ những thông tin quan trọng. Ta không thể thấy cả

cánh rừng khi chỉ chăm chăm nhìn vài cái cây. Những ai đã từng

lạc trong cánh rừng đó sẽ nhận ra sự sáng suốt là phẩm chất đặc

trưng trong lối suy nghĩ của Drucker. Không phải ngẫu nhiên

mà từ “hiệu quả” (“effective”) có mặt trong tiêu đề của 3 trong

số 15 bài báo trong cuốn sách này. Một chủ đề nhất quán trong

các bài viết của ông là các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn

vào tính hiệu quả và bớt lo lắng về năng suất để giúp họ tập

trung vào các vấn đề tổng thể nhằm tạo ra sự thay đổi bên trong

tổ chức. Khả năng đặt câu hỏi đúng thiên bẩm giúp các tác

phẩm của Drucker trở nên vô cùng thực tế và gần gũi.

Tài năng thứ hai của ông là khả năng nhìn thấy các tổ chức

như một tổng thể. Drucker không chỉ nhìn nhận vấn đề chi tiết

và sắc bén hơn người khác – vốn giúp ông đưa ra những câu

hỏi chính xác – mà ông còn có khả năng nhìn nhận vấn đề một

cách bao quát. Lấy ví dụ về bài báo “Học thuyết kinh doanh”,

một nghiên cứu về những vấn đề làm điêu đứng cả IBM và

General Motors (GM) ở thời điểm bài báo ra đời vào năm 1994

và vẫn còn ám ảnh GM cho đến bây giờ. Khi đó, các tờ báo về

kinh doanh đăng đầy những câu chuyện về hai đế chế hùng

mạnh tưởng chừng bất khả chiến bại này. Các tác giả thường

đào sâu, cố gắng tìm ra gốc rễ của vấn đề hay cố gắng khắc phục

những thiếu sót. Họ thường ám chỉ rằng xét về bản chất chỉ có

một vấn đề - đó có thể là sự yếu kém trong năng lực lãnh đạo

hay sự tham lam của hiệp hội hoặc các chính sách dành sự tập

trung chủ yếu vào tài chính mà ít chú trọng đến sự sáng tạo và

năng suất. Hầu hết chúng ta đều làm vậy khi phân tích một vấn

đề. Chúng ta tìm kiếm các vấn đề đơn lẻ, như Androcles trong

LỜI GIỚI THIỆU

9

“Androcles and the Lion”, người rút cái dằm bé tẹo nhưng là

nguyên nhân gây đau đớn cho chú sư tử. Tuy nhiên, Drucker

cũng phân tích đến từng chi tiết nhỏ của vấn đề với một sự

chính xác cao độ. Ông đã chỉ ra rằng, mọi “triệu chứng” ở IBM

và GM là những dấu hiệu cho thấy các học thuyết và giả định

mà họ dùng làm nền tảng để vận hành bộ máy thành công

trong nhiều năm qua không còn áp dụng được nữa – vấn đề

này gây tác động lên tổ chức một cách tổng thể, chứ không phải

là vấn đề phát sinh ở một bộ phận và lây lan sang các bộ phận

khác. Tầm nhìn rộng là lý do tại sao bài viết của Drucker vẫn giữ

được tính thực tiễn – không chỉ đối với GM, mà đối với mọi

nhà quản trị ngày nay - trong khi rất nhiều bài báo của các nhà

phân tích khác vào thời đó trở thành những tư liệu của quá khứ.

Drucker còn nhìn thấy các tổ chức như một tổng thể ở một

khía cạnh khác: Các khung tham chiếu trong những bài viết của

ông không chỉ bao gồm các tổ chức trong nền kinh tế hiện tại

mà bao gồm toàn bộ các hình thái tổ chức khác trong dòng chảy

lịch sử. Có một bài báo viết về những thông tin mà các nhà

quản trị cần có đã phân tích những thành công cũng như thất

bại trong kinh doanh từ những năm 1920, 1930 và 1950, tất cả

đều dẫn đến một nguyên nhân: các nhà quản lý chỉ thu được

những thông tin sai lệch hoặc không phù hợp. Khi ông đưa ra

những bài học từ quá khứ hay từ những tổ chức phi lợi nhuận,

các nguyên nhân không hề có vẻ thiếu đồng bộ hay bị gượng ép:

luôn có những hiện tượng chung với các tổ chức xét trên

phương diện tổng thể - và không ai có khả năng mô tả chúng

một cách tài tình hơn Drucker. Đây là một trong những lý do

các công trình nghiên cứu của ông vẫn được áp dụng một cách

rộng rãi cho đến ngày nay.

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

1 0

Tài năng thứ ba của ông là khả năng suy luận bằng phương

pháp suy diễn và quy nạp một cách cân bằng. Ông có thể đưa

ra một lý thuyết mới hay một học thuyết dựa trên một tập hợp

dữ liệu. Ngược lại, khi đối diện với một vấn đề cụ thể, ông có

thể tìm ra một lý thuyết đúng để áp dụng và giải quyết nó. Ông

làm tốt cả hai việc này. Đó có thể là kết quả của phương pháp

giáo dục đặc biệt về quản lý mà ông nhận được. Nói như

Ishmael, người kể chuyện trong tác phẩm Moby-Dick của

Herman Melville: “Cánh buồm của tôi là Đại học Yale và

Harvard”. General Motors chính là thành quả mà Drucker có

được sau khi đến Harvard và Wharton. Đầu năm 1943, nhận

lời mời của Donaldson Brown, Phó Chủ tịch Tập đoàn GM,

Drucker đã dành hai năm thâm nhập sâu vào ngành sản xuất ô

tô, theo sau Alfred P. Sloan, huyền thoại của các đại lý và nhà

máy, đến thăm các nhà cung cấp hay dự những cuộc họp quan

trọng với các nhà quản lý. Giống như một số ít các bậc thầy về

quản trị khác – như Frederick W. Taylor và Taichi Ono – Drucker

học kinh doanh từ bên trong. Các tác phẩm của ông rất bài bản

và trau chuốt, nhưng quan trọng hơn hết chúng là tinh hoa của

những kiến thức thực tiễn và mang tính tiên phong. Ông là một

chuyên gia có các nghiên cứu không hề mang tính bàn giấy, một

học giả không biết kiên nhẫn trước những lý thuyết phi thực tế

hay chưa được kiểm chứng. Sự kết hợp này làm cho các nghiên

cứu của ông sống mãi với thời gian.

Peter F. Drucker sinh năm 1909 tại Vienna, Áo. Ở tuổi 41,

ông mới được tờ Harvard Business Review đăng bài viết đầu tiên.

Bài báo có nhan đề: “Ban quản trị cần phải biết cách quản lý!”.

Năm năm sau Chiến tranh Thế giới II, trong khi ký ức về cuộc

Đại Suy thoái vẫn còn tươi mới, công đoàn ở Mỹ đang hoạt

động mạnh, rất nhiều người cho rằng chủ nghĩa tư bản cùng

LỜI GIỚI THIỆU

11

với những nhà quản lý đại diện cho nó đang phục vụ một số ít

những kẻ giàu có và có lẽ dựa vào chính sự bóc lột số đông

người lao động, thì Drucker lại cho rằng: “Rõ ràng không thể kết

tội một bộ phận người dân Mỹ cũng như cả xã hội khi quản trị

chính là một chức năng cơ bản trong nền kinh tế công nghiệp”.

Bài báo rõ ràng là lời thách thức đối với các nhà quản lý phải

định nghĩa nghề nghiệp của mình, không phải gắn liền với đặc

quyền mà gắn liền với trách nhiệm của họ, phải chấp nhận

gánh nặng của người lãnh đạo chứ không nhận sự bao biện của

quyền lực. Tại thời điểm đó, lời thách thức này có vẻ quá cao

ngạo – thậm chí là “điên rồ”. Dù vậy, cho đến nay đó vẫn là

một thách thức đối với các nhà quản lý. Họ vẫn cần được nhắc

nhở rằng, công việc của họ là làm những gì đúng đắn cho doanh

nghiệp chứ không chỉ cho cổ đông, và dĩ nhiên không chỉ cho

chính bản thân họ. Nhà quản lý cần phải nghĩ đến nhân viên

của mình: “Họ không chỉ là nhân viên, mà họ còn là những con

người”. Các nhà quản trị phải quản lý. Nhiệm vụ đó rõ ràng

không đơn giản, nhưng không đáng lo ngại nhờ vào sự rõ ràng,

tầm nhìn bao quát và sự khôn ngoan mang tính thực tiễn cao

của bậc thầy về quản trị Peter Drucker.

1 3

tRÁCh NhiệM

CỦA NhÀ QuẢN LÝ

1 5

QuẢN LÝ bẢN thâN

Chúng ta đang sống trong một thời đại với nhiều cơ hội

lớn chưa từng có: Nếu bạn có khát vọng và đủ thông minh, bạn

có thể vươn đến mọi đỉnh cao nghề nghiệp mà bạn chọn, bất kể

bạn bắt đầu từ đâu.

Tuy nhiên, đi liền với cơ hội là trách nhiệm. Các công

ty ngày nay không quản lý sự nghiệp của nhân viên nữa mà

nhân viên phải trở thành người quản lý chính mình một

cách hiệu quả. Việc tạo ra vị thế cá nhân, nhận biết khi nào

nên chuyển hướng nghề nghiệp và luôn làm việc hiệu quả

trong suốt độ tuổi lao động 50 năm hoàn toàn phụ thuộc

vào bạn. Để làm tốt những việc đó, bạn cần phải tích lũy

được những hiểu biết sâu sắc nhất về chính bản thân mình

– không chỉ về điểm mạnh, điểm yếu, mà còn về cách thức

bạn học hỏi, làm việc với người khác, cũng như hiểu rõ các

giá trị của bản thân và những lĩnh vực bạn có thể làm tốt

nhất. Chỉ khi bạn làm việc trên các thế mạnh của mình,

bạn mới có thể tạo ra những thành quả vượt trội.