Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội - Bệnh viện 108, 103, 354

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

_________________________

NGHIÊM THANH HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ

CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM,

CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN

ĐỊA BÀN HÀ NỘI – BỆNH VIỆN 108, 103, 354

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 9.34.01.02

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS LÊ CÔNG HOA

2. TS. NGUYỄN TỪ

Hà Nội – 2020

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi

phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày…. tháng…. năm 20….

Giáo viên hướng dẫn Tác giả Luận án

ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tăt Diễn giải

BQP Bộ Quốc Phòng

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CP Chính phủ

HEA Hội khoa học kinh tế y tế Việt Nam

ISC Intergrated Supply Chain – Chuỗi cung ứng tích hợp

JIT Just in time – Đúng thời điểm

NĐ Nghị định

TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam

TQM Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện

TAT Turn – around – time: Thời gian quay vòng

ToTAT Total turn-around-time: Tổng thời gian quay vòng

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.....................................................................................ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH..............................................................................vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU ..........................................................................................vi

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG

ỨNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC...............................................17

1.1. Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức ......17

1.1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng..........................................................................17

1.1.2. Quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức..............................29

1.2. Năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức ................39

1.2.1 Thực chất năng lực quản lý chuỗi cung ứng ....................................................39

1.2.2 Năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện...............................................41

1.3. Các tiêu chí đo lường năng lực năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các

doanh nghiệp, tổ chức .................................................................................................45

1.3.1 Tiêu chí chung đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng.............................45

1.3.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện ..................50

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh

nghiệp, tổ chức .............................................................................................................55

1.4.1 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng ..............................55

1.4.2 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện.........57

1.5. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong

và ngoài nước và bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội...60

1.5.1 Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong

và ngoài nước [18] ....................................................................................................60

1.5.2. Bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội.........................66

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1................................................................................................69

iv

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y

TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI...........................................................................................70

2.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội và quản lý

chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện...............................................................................70

2.1.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội..............70

2.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội .........80

2.2. Phân tích thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám,

chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội.......................................90

2.2.1 Thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh

tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội theo các tiêu chí đánh giá ................90

2.2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong

công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội...............99

2.3. Đánh giá chung về thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công

tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội...................106

2.3.1 Uu điểm..........................................................................................................106

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ...............................................................................108

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2..............................................................................................113

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG

ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN

QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI........................................................................114

3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong

công tác khám chữa bệnh các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội.................114

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn

Hà Nội .....................................................................................................................114

3.1.2 Phương hướng phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa

bàn Hà Nội ..............................................................................................................117

3.2. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám,

chữa bệnh tại các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội .....................................120

3.2.1 Giải pháp về công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng .................................120

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện mô hình quản lý chuỗi cung ứng .................................123

v

3.2.3 Giải pháp hoạch định chiến lược hợp tác.......................................................127

3.2.4 Giải pháp quản trị dự trữ................................................................................128

3.2.5 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác chuyên môn ...................................131

3.2.6 Giải pháp Logistics bệnh viện........................................................................133

3.2.7 Giải pháp hoàn thiện đội ngũ cán bộ hậu cần ................................................137

3.3. Khuyến nghị ........................................................................................................139

3.3.1 Khuyến nghị với Chính phủ ...........................................................................139

3.3.2 Khuyến nghị với Bộ Quốc phòng ..................................................................140

3.3.3. Khuyến nghị với Bộ Y tế ..............................................................................142

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3..............................................................................................144

KẾT LUẬN ................................................................................................................145

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐÃ ĐƯỢC

CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tổng hợp chỉ số cụ thể đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong

doanh nghiệp, tổ chức....................................................................................................49

Bảng 1.2: Tổng hợp tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện

.......................................................................................................................................54

Bảng 2. 1. Thực trạng năng lực ra quyết định hậu cần trong bệnh viện........................92

Bảng 2. 2. Thực trạng Đáp ứng nhu cầu công tác chuyên môn chính yếu của bệnh viện

(Đối tượng CNV)...........................................................................................................93

Bảng 2. 3. Thực trạng Đáp ứng nhu cầu công tác chuyên môn chính yếu của bệnh viện

(Đối tượng Bệnh nhân)..................................................................................................94

Bảng 2. 4. Thực trạng Thoả mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của người bệnh (Đối tượng

CNV) .............................................................................................................................95

Bảng 2. 5. Thực trạng Thoả mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của người bệnh (Đối tượng

Bệnh nhân).....................................................................................................................95

Bảng 2. 6. Thực trạng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám bệnh

chữa bệnh) trong chuỗi cung ứng của các bệnh viện ....................................................96

Bảng 2. 7. Thực trạng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám bệnh

chữa bệnh) trong chuỗi cung ứng của các bệnh viện ....................................................97

Bảng 2. 8. Thực trạng cung ứng, vận chuyển kho tàng hậu cần trong công tác khám,

chữa bệnh các bệnh viện (Đối tượng CNV)..................................................................97

Bảng 2. 9. Thực trạng cung ứng, vận chuyển kho tàng hậu cần trong công tác khám,

chữa bệnh các bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) .........................................................98

Bảng 2. 10. Thực trạng phối hợp giữa các khâu trong chuỗi cung ứng tại bệnh viện (Đối

tượng CNV)...................................................................................................................99

Bảng 2. 11. Nhân tố thuộc Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện ..............100

(Đối tượng CNV).........................................................................................................100

Bảng 2. 12. Nhân tố thuộc Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện (Đối tượng

Bệnh nhân)...................................................................................................................101

Bảng 2. 13. Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đối

tượng CNV).................................................................................................................101

vii

Bảng 2. 14. Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đối

tượng Bệnh nhân) ........................................................................................................102

Bảng 2. 15. Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tượng CNV) ............103

Bảng 2. 16. Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân)....103

Bảng 2. 17. Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗi

cung ứng (Đối tượng CNV).........................................................................................104

Bảng 2. 18. Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗi

cung ứng (Đối tượng Bệnh nhân)................................................................................105

Bảng 2. 19. Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong

bệnh viện (Đối tượng CNV)........................................................................................105

Bảng 2. 20. Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong

bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) ...............................................................................106

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1. 1 Chuỗi cung ứng đơn giản ..............................................................................24

Hình 1. 2. Chuỗi cung ứng mở rộng..............................................................................24

Hình 1. 3. Ví dụ về chuỗi cung ứng mở rộng................................................................25

Hình 1. 4. Những yếu tố chủ yếu trong chuỗi cung ứng nội bộ ....................................33

Hình 1. 5. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ nhất ...................................................38

Hình 1. 6. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ hai .....................................................39

Hình 2. 1. Mô hình tổ chức chung tại ba Bệnh viện......................................................77

Hình 2. 2. Mô hình tổ chức Phòng Hậu cần Kỹ thuật tại các bệnh viện Quân y trên địa

bàn Hà Nội.....................................................................................................................79

Hình 2. 3. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất..........................................84

Hình 2. 4. Quản lý chuỗi cung ứng trong nội bộ Bệnh viện .........................................85

Hình 2. 5. Tỷ trọng đối tượng khám chữa bệnh các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà

Nội giai đoạn 2012 - 2018 .............................................................................................87

Hình 2.6. Mức độ gia tăng bệnh nhân khám chữa bệnh tại các Bệnh viện năm 2018 so

với năm 2017...............................................................................................................100

Hình 3. 1 Mô hình tổ chức hiện tại của Phòng Hậu cần Kỹ thuật - Bệnh viện Trung

ương Quân đội 108 ......................................................................................................124

Hình 3. 2. Mô hình tổ chức đề xuất Phòng Hậu cần- Kỹ thuật ...................................125

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Quản lý chuỗi cung ứng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển

của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Ngày nay, cạnh tranh không còn đơn thuần là chỉ giữa

các doanh nghiệp, tổ chức mà còn diễn ra khá phổ biến giữa các chuỗi cung ứng. Sự

tồn tại của cả chuỗi cung ứng cũng chính là sự tồn tại và phát triển của các doanh

nghiệp, tổ chức tham gia. Chỉ tính riêng tại Hoa Kỳ, hàng năm các công ty tiêu tốn hơn

1.000 tỷ đô la cho các hoạt động vận tải, dự trữ, phân phối và quản trị hàng tồn kho.

Trách nhiệm quản lý dòng chi phí khổng lồ này đè nặng lên vai các chuyên gia chuỗi

cung ứng.

Cũng tương tự như vậy, trong ngành y tế, chi phí y tế trên thế giới hiện nay cũng

đang gia tăng ở mức báo động. Các chuyên gia tại Trung tâm Medicare và Medicaid

dự báo rằng chi tiêu chăm sóc sức khỏe tại Hoa Kỳ sẽ nhanh chóng chạm mức 4,8

nghìn tỉ USD vào năm 2021. Đối với các tổ chức chăm sóc sức khỏe, cải thiện quản lý

chuỗi cung ứng sẽ đóng vai trò rất quan trọng trong việc kiểm soát chi phí trong chuỗi

cung ứng y tế. Như vậy, vai trò của các chuyên gia chuỗi cung ứng tại mỗi doanh

nghiệp, tổ chức là khác nhau nhưng mục tiêu của họ nhìn chung lại tương tự nhau:

phát triển và đảm bảo chuỗi cung ứng của họ có khả năng đem lại lợi thế cạnh tranh

cho doanh nghiệp, tổ chức. Do vậy, nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng là cần

thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp và tổ chức nào.

Một chuỗi cung ứng bao gồm toàn bộ sự tương tác giữa nhà cung cấp, nhà sản

xuất, nhà phân phối và khách hàng. Năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung

ứng tại các doanh nghiệp, tổ chức là: sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận chuyển và

thông tin. Trong bệnh viện, chuỗi cung ứng là sự tương tác giữa công tác chỉ huy hậu

cần với hoạt động của các bộ phận chức năng khác trong bệnh viện như công tác vận

chuyển, công tác khám chữa bệnh, công tác dự trữ và kho tàng, công tác bố trí địa

điểm, hoạt động thông tin. Có thể nói, công tác hậu cần chính là trung tâm trong việc

quản lý một chuỗi cung ứng tại bệnh viện.

Các bệnh viện quân đội với đặc thù là ngoài công tác khám chữa bệnh, còn là cơ

sở quốc phòng của quân đội, việc quản lý chuỗi cung ứng càng trở nên đặc biệt: vừa

nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh, vừa đảm bảo an ninh

2

quốc phòng, thực hiện tốt công tác dân vận. Do vậy, công tác hậu cần quân đội trong

các bệnh viện quân y càng trở nên quan trọng.

Hàng trăm năm trước, Napoleon đã nhấn mạnh rằng “Lương thực có đầy đủ thì

quân đội mới có sức mạnh để chiến đấu”. Napoleon là một chiến lược gia đại tài và lời

bình luận này cho thấy ông hiểu rất rõ tầm quan trọng của điều mà ngày nay chúng ta

gọi là “chuỗi cung ứng hiệu quả”. Cũng có một câu nói khác “Những người không

chuyên gọi đó là chiến lược và chuyên gia gọi đó là hậu cần”. Người ta có thể thảo

luận về các chiến lược và chiến thuật tác bạo, nhưng chẳng vấn đề nào có thể thực hiện

được nếu thiếu đi sự tính toán nhằm đáp ứng nhu cầu hằng ngày của đội quân. Điều

này có nhiều nét tương đồng với hoạt động kinh doanh. Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung

ứng” nổi lên vào cuối những năm 1980 và được sử dụng rộng rãi trong những năm

1990. Trước đó, hoạt động kinh doanh sử dụng các thuật ngữ như “hậu cần” và “quản

lý hoạt động” để thay thế.

Ngay trong đại chiến thế giới lần thứ II, đầu những năm 40 của thế kỷ trước quân

đội Hoa Kỳ đã thực hiện những hoạt động hậu cần phức tạp nhất và được lập kế hoạch

tốt ưu. Từ đó, hậu cần trờ thành một môn khoa học ngày càng hoàn thiện và lan tỏa

sang các ngành hoạt động kinh doanh dân sự. Gần đây, người ta nhắc đến hậu cần

trong quân đội ở qui mô lớn là cuộc xung đội giữa Mỹ và Irắc trong việc Irắc xâm lược

Côét. Nó được mô tả là hoạt động hậu cần rất lớn, qua đó nhiều công ty nhận thức

rằng: hậu cần hiệu quả là một nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh. Trong quân đội

yêu cầu dịch vụ khách hàng ở mức tuyệt đối cao. Nó không hoàn toàn giống như vấn

đề trong kinh doanh. Song vẫn có một sự tương đồng lớn và cung cấp rất nhiều kinh

nghiệm vô giá từ nhiều năm phát triển công tác hậu cần trong quân đội. Ví dụ, trong

quân đội Mỹ đã duy trì một lượng giá trị đánh giá khoảng 1/3 lượng dự trữ của tất cả

các nhà sản xuất tại Mỹ. Trong các Bệnh viện Quân y thì ý nghĩa và sự nghiêm ngặt

của công tác hậu cần trong nhiều trường hợp còn là yêu cầu kép.

Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nước ta đã có từ ngày thành lập. Đó là

cách tổ chức theo truyền thống cộng với hậu cần bao cấp và tập trung mệnh lệnh của

quân đội đã có những mặt tích cực trong lịch sử. Bước sang cơ chế quản lý mới, mối

quan hệ rộng rãi trong phạm vi cả nước và trong một thế giới phẳng theo quan hệ thị

trường thì cách tổ chức theo truyền thống cũng dần bộc lộ nhược điểm, hiệu quả không

3

cao, còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y

của nước ta hiện nay với nhiệm vụ xây dựng quân đội, bảo vệ Tổ quốc, cộng với

nhiệm vụ đảm bảo chất lượng chuyên môn chính trong khám chữa bệnh, đã có những

yêu cầu ở tầm cao hơn. Đa phần các Bệnh viện Quân y lớn trên địa bàn Hà Nội hiện

nay thuộc Bộ Quốc phòng, Tổng cục Hậu cần và Học viện Quân y. Trong đó Bệnh

viện Trung ương Quân đội 108 trực thuộc Bộ Quốc phòng được Chính phủ công nhận

là Bệnh viện hạng đặc biệt từ tháng 10/2010, Bệnh viện 103 thuộc Học viện Quân y và

Bệnh viện 354 thuộc Tổng cục Hậu cần được Bộ Quốc phòng công nhận hạng 1 theo

Thông tư số 215/2013/TT – BQP. Tác giả chọn nghiên cứu 3 Bệnh viện Quân y này vì

đây là những bệnh viện lớn (hạng đặc biệt và hạng 1), cơ sở hoạt động khám và chữa

bệnh của các Bệnh viện này đều nằm trên địa bàn trung tâm của Hà Nội với động đảo

người dân biết tới. Việc nghiên cứu năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện

này vì vậy là hết sức cần thiết nhằm tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả hoạt động của

các Bệnh viện và mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng của bệnh viện – người khám

chữa bệnh.

Chính vì vậy, vấn đề nghiên cứu của luận án tập trung nghiên cứu về năng lực

quản lý chuỗi cung ứng trong các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội gồm Bệnh

viện 108,103,354 với hy vọng sẽ có những tìm tòi, đóng góp làm cho công tác hậu cần

và sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng gắn kết chặt chẽ, công tác khám chữa bệnh

và những hoạt động khác tại các Bệnh viện có những hiệu quả to lớn hơn.

Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao

năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện

Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354)” làm luận án nghiên cứu.

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và định

hướng nghiên cứu của luận án

2.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

2.1.1. Các công trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng

Công trình nghiên cứu của Whipple và Russell

Whipple và Russell (2007) nghiên cứu về “Xây dựng chuỗi cung ứng theo hướng

hợp tác”. Trong đó tác giả đã thử nghiệm các đặc điểm, yêu cầu, lợi ích và các rào

cản, các giả định về hệ thống tiếp cận hợp tác và các mối quan hệ hợp tác khác nhau.

4

Tác giả đã dùng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận bên trong

và quan sát từ các cuộc phỏng vấn khám phá 21 nhà quản lý từ 10 doanh nghiệp sản

xuất và bán lẻ khác nhau. Kết quả cho thấy một hệ thống gồm ba loại tiếp cận hợp tác

được giả định: quản lý giao dịch hợp tác, quản lý sự kiện hợp tác và quản lý quá trình

hợp tác. Ba cách tiếp cận hợp tác được so sánh và đối chiếu với nhau, kết quả cho

thấy mỗi loại hợp tác có những lợi ích và những hạn chế nhất định.

Để đo lường và đánh giá mức độ hợp tác của mỗi loại, tác giả của công trình

nghiên cứu này đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo hướng dựa vào lý

thuyết. Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện phỏng vấn khám phá nhằm hiểu rõ hơn

những đặc điểm của các hoạt động hợp tác trong môi trường chuỗi cung ứng ngày nay.

Thông qua việc phỏng vấn,các tác giả đã đưa ra các giả định liên quan đến sự hợp tác

chuỗi cung ứng theo 3 loại: hợp tác theo quá trình, hợp tác theo sự kiện và hợp tác theo

giao dịch – đây là kiểu hợp tác khá phổ biến trong thực tiễn.

Công trình nghiên cứu của Backtrand

Backtrand (2007) nghiên cứu về “Các mức độ tương tác trong các quan hệ

chuỗi cung ứng”. Trong công trình nghiên cứu của mình, Backtrand đã đi vào nghiên

cứu 2 nội dung lớn: (i) Các nền tảng của chuỗi cung ứng bao gồm: các vấn đề về chuỗi

cung ứng; sự tương tác trong chuỗi cung ứng; mức độ tương tác của chuỗi cung ứng;

(ii) Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác trong chuỗi cung ứng. Bằng phương

pháp nghiên cứu tiếp cận từ lý thuyết và tổng luận từ các cơ sở lý thuyết đã có từ các

công trình nghiên cứu về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, tác giả công trình đã đưa ra

mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu gồm: mục tiêu nghiên cứu để xác định rõ

được các đặc điểm cốt lõi của việc tương tác chuỗi cung ứng nhằm phát triển một

khung tương tác, qua đó lựa chọn một mức tương tác thích hợp; các câu hỏi nghiên

cứu bao gồm: các đặc điểm của sự tương tác chuỗi cung ứng là gì? Những đặc điểm

nào sẽ ảnh hưởng lên mức độ tương thích của sự tương tác trong chuỗi cung ứng? Các

đặc điểm cốt lõi có thể được diễn dịch theo một cách so sánh nhằm tạo điều kiện thuận

lợi để ứng dụng như thế nào?

Sau khi đưa ra nhiều lập luận, so sánh và tổng kết các lý thuyết đã được công

bố của Handfield, Lambert, Harland, tác giả công trình nghiên cứu Backtrand (2007)

đã kết luận có 05 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ các quan hệ chuỗi cung ứng bao

gồm: tín nhiệm, quyền lực, khung thời gian, độ thuần thục và tần suất giao dịch.

Công trình nghiên cứu của Ravinder Kumar, Rajesh K.Singh và Ravi Shankar

5

Ravinder, Rajesh và Ravi (2015) đã thực hiện một nghiên cứu trong nỗ lực giúp

các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ấn Độ nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thông

qua quản trị chuỗi cung ứng. Ravinder và ctg (2015) nhận ra rằng các doanh nghiệp

vừa và nhỏ của Ấn Độ và các nước đang phát triển gặp phải vấn đề rất lớn trong quản

trị chuỗi cung ứng. Trong đó vấn đề lớn nhất mà họ gặp phải là thiếu nguồn nhân lực

và thiếu sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo. Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian 2

năm. Các tác giả tiến hành khảo sát chủ yếu với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong

bốn ngành công nghiệp bộ phận ô tô, nhựa, năng lượng mặt trời và điện tử với sự tham

gia của 251 doanh nghiệp. Có tổng cộng 13 nhân tố được đưa vào nghiên cứu và kết

quả có được là các nhân tố: Sự hỗ trợ của lãnh đạo; Tầm nhìn dài hạn, tập trung vào

thế mạnh cốt lõi, nguồn lực cho chuỗi cung ứng và chiến lược hiệu quả cho chuỗi cung

ứng là những nhân tố quan trọng nhất. Tuy nhiên, thời gian thực hiện trong 2 năm là

quá dài, cỡ mẫu chỉ là 251 so với dự định là 1500 ban đầu. Điều này dẫn đến sự nghi

ngờ về mức đại diện của nghiên cứu. Ngoài ra, độ tin cậy trong các câu trả lời của các

lãnh đạo doanh nghiệp cũng là vấn đề khó giải quyết.

Công trình nghiên cứu của Henry và Rado, Scarlaett

Henry và ctg (2011) đã thực hiện một nghiên cứu nhằm cố gắng tìm ra các nhân

tố chính ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng tại ngành công nghiệp Pallet tại Mỹ.

Henry và ctg đã đưa ra các giả thuyết và kiểm định sự tác động của 7 yếu tố sau đến

hoạt động của chuỗi cung ứng, bao gồm: Sự không chắc chắn của môi trường, Công

nghệ thông tin, Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng, Sản xuất, Hiệu quả hoạt động của

chuỗi cung ứng, Quản lý kinh doanh và Sự hài lòng của khách hàng.

Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, Henry và ctg (2011) đã sử dụng

phương pháp hồi quy đa biến nhằm chứng minh tính chính xác của các giả thuyết này.

Sau đó, tác giả tiến hành đánh giá thứ tự tác động của các yếu tố đến hoạt động của

chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc kiểm định riêng biệt từng giả thuyết khiến cho nghiên

cứu không thể đánh giá các tác động của các yếu tố trên trong bối cảnh nghiên cứu chung.

Chính vì vậy, kết quả đạt được không mang tính tổng quát và không giúp cho việc xem

xét mức độ ảnh hưởng qua lại của các yếu tố trong hoạt động của chuỗi cung ứng.

Các công trình nghiên cứu khác

Theo Baratt và Oliveria (2001), Mentzer và cộng sự (2000) thì sự chấp thuận

rộng rãi về hợp tác trong chuỗi cung ứng đòi hỏi một thước đo khoa học đánh giá các

giá trị nhằm chứng minh rằng các mức độ hợp tác khác nhau trong số các thành tố

6

chuỗi cung ứng được chỉ rõ. Vì vậy, các nghiên cứu về sự hợp tác chuỗi cung ứng mô

tả các nỗ lực nhằm phát triển các phạm vi đo lường thực tiễn hợp tác trong chuỗi cung

ứng. Một hướng dẫn để đo lường sự hợp tác chuỗi cung ứng đã được chấp thuận đó là

việc sử dụng ba hướng gồm: chia sẻ thông tin cụ thể, sự đồng bộ hóa trong các quyết

định và khích lệ liên kết. Để đánh giá về sự hợp tác chuỗi cung ứng, nghiên cứu Barrat

và Oliveria (2004) đã giả định đơn giản trong chuỗi gồm ba thành phần cơ bản là nhà

cung cấp, nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Đánh giá sự hợp tác thông qua mối quan hệ song

phương theo từng cặp, trong đó nhà sản xuất đóng vai trò trung tâm, cụ thể: mức độ

hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, mức độ hợp tác giữa các nhà sản xuất và

nhà phân phối/khách hàng.

Handfield và Bechtel (2005) khi nghiên cứu về vai trò của sự tín nhiệm và mức

độ quan hệ trong việc cải tiến trách nhiệm chuỗi cung ứng đã đưa ra mô hình nhằm

xây dựng các mối quan hệ chủ yếu giữa nhà cung cấp và người mua dựa vào sự tín

nhiệm. Nhà cung cấp buộc phải đầu tư vào tài lực và nguồn nhân lực, phải vận dụng

các hợp đồng một cách thận trọng để kiểm soát các mức độ phù hợp liên quan đến mối

quan hệ. Mô hình đưa ra biến phụ thuộc là trách nhiệm của các thành viên trong chuỗi

cung ứng; các biến độc lập là mức độ tín nhiệm và sự phụ thuộc của người mua, hợp

đồng, mức độ đầu tư vào tài sản cố định, nguồn nhân lực…

Li et al., 2006, “The impact of Supply Chain Management Practise on

Competitive Advantage and Organizational Performance”, nhóm tác giả đã chứng

mình rằng việc quản lý chuỗi cung ứng phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh và hợp

tác trong tổ chức, lập kế hoạch và thực hiện, hiệu suất logistic và công nghệ thông tin

và việc thực hiện trong tổ chức và bao gồm năm khía cạnh khác biệt: quan hệ đối tác

nhà cung cấp chiến lược, quan hệ khách hàng, mức độ chia sẻ thông tin, chất lượng

chia sẻ thông tin.

Cai, J., Liu, X., Xiao, Z., (2009), trong nghiên cứu “Improving Supply Chain

Performance Management: A Systematic Approach to Analyzing Interactive KPI

Accomplishment”, các tác giả nghiên cứu về phương thức nâng cao hiệu quả quản lý

chuỗi cung ứng thông qua hệ thống chỉ tiêu KPI.

Franca et al., 2010, “ Multi – Objecteve Stochastic Supply Chain Modelling to

Evaluate Tradeoffs between profit and Quality” đã chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung ứng

có thể được biểu thị bằng tổng số các bộ phận liên quan đến việc thực hiện yêu cầu của

khách hàng và bao gồm các nhà cung cấp, sản xuất, kho bãi, nhà bán lẻ, vận chuyển và