Nghiên cứu và đánh giá thực trạng tình hình cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của

Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

LỜI MỞ ĐẦU

*****

1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài:

Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhu

cầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng và

chất lượng. Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã

mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên, bên

cạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đến

đúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tố

quan trọng góp phần vào sự thành công của các thương hiệu hàng tiêu dùng.

Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

và hoàn thiện về quy mô cũng như cơ cấu tổ chức. Mặc dù có nhiều tiềm năng

to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt

Nam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt

là tình trạng cạnh tranh và xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, các

mối quan hệ ngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý. Đây là

nguyên nhân quan trọng hàng đầu khiến cho hiệu quả của hệ thống kênh phân

phối giảm một cách đáng kể.

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển chung của ngành hàng tiêu

dùng, Công ty TNHH Thăng Long đã liên kết và trở thành đối tác phân phối

chiến lược của Công ty Unilever Việt Nam. Hiện nay, Công ty đang chịu

trách nhiệm quản lý công tác phân phối hơn 30 nhãn hàng cho Unilever trên

những khu vực trọng điểm nhất của Hà Nội và đã đạt được nhiều thành công.

Tuy nhiên, cũng giống như nhiều doanh nghiệp trong nước khác, Công ty

cũng đang phải đối mặt với những khó khăn do tình trạng cạnh tranh và xung

đột kênh mang lại.

1

Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài: “Nghiên cứu và đánh giá thực trạng

tình hình cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công

ty TNHH Thăng Long” được đề xuất với mục đích hoàn thiện hệ thống cơ sở

lý luận về vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu về tình hình kinh

doanh, mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, thực

trạng cạnh tranh và xung đột cũng như những ảnh hưởng của nó tới hoạt động

của hệ thống kênh.

- Phạm vi nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu thực trạng cạnh tranh

và xung đột trong hệ thống kênh phân phối quản lý bởi Công ty TNHH Thăng

Long.

3. Những đóng góp mà luận văn quan tâm

- Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về vấn

đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp

- Định hình thực trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh được

quản lý bởi Công ty TNHH Thăng Long, đồng thời đề xuất những giải pháp

khắc phục hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh.

4. Bố cục báo cáo

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, báo cáo được trình

bày trong 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và xung đột trong kênh phân phối

Chương II: Thực trạng về cạnh tranh và xung đột trong hệ thống

kênh phân phối của Công ty TNHH Thăng Long

Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh và xung đột

trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Thăng Long.

2

Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT

TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. Cạnh tranh và xung đột kênh.

Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua

một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách

hàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty cố gắng phát triển cùng

lúc nhiều hệ thống kênh hoặc mở rộng kênh hiện có bằng cách phát triển thêm

các thành viên kênh mới. Sự đa dạng này có thể đạt được ba lợi ích quan

trọng: gia tăng phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng

doanh số bán hàng. Tuy nhiên, lợi ích thu được cũng có cái giá của nó. Đó là

việc trong hệ thống kênh nảy sinh nhiều vấn đề mâu thuẫn và mất kiểm soát.

Đây chính là cơ sở của sự cạnh tranh và xung đột tất yếu trong hệ thống kênh

của các doanh nghiệp hiện nay

1.1.1. Cạnh tranh trong kênh.

1.1.1.1. Cạnh tranh là gì?

Cạnh tranh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành

viên của kênh phân phối, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh mở rộng ra

phạm vi toàn thế giới.

Theo định nghĩa của từ điển bách khoa toàn thư mở Việt Nam

(www.vi.wikipedia.org), cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan

hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà

các cá thể cùng quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các

chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế

tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều

lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với

nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người

3

Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được

với giá thấp.

1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh trong kênh phân phối.

Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh:

- Cạnh tranh chiều ngang cùng loại

- Cạnh tranh chiều ngang khác loại

- Cạnh tranh chiều dọc

- Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh

a. Cạnh tranh chiều ngang cùng loại.

Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên kênh

cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau. Đây là hình thức cạnh tranh

cơ bản, phổ biến và thông thường tại hầu hết các hệ thống kênh của các doanh

nghiệp trên thế giới. Tại Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chú trọng tới

việc phát triển hệ thống kênh phân phối đều gặp phải tình trạng này. Hệ thống

bán lẻ của Coca-Cola là một biểu hiện sinh động kiểu cạnh tranh này. So với

các hãng cạnh tranh, Coca-Cola Việt Nam đã rất linh hoạt khi sử dụng lực

lượng bán hàng và những công cụ hỗ trợ phân phối hàng hiệu quả và phù hợp

với điều kiện tại Việt Nam. Nhưng chính cách thức phân phối hàng không

chọn lọc đã đẩy sự cạnh tranh trong các thành viên kênh cấp thấp lên cao trào.

Tại nhiều địa điểm, mật độ cửa hàng bán lẻ Coca-Cola là 5 cửa hàng/300m2,

đặc biệt là các cửa hàng nhỏ lẻ, chủ yếu phục vụ nhu cầu giải khát của khách

hàng nhỏ lẻ. Và các cửa hàng này đã phải đưa ra nhiều dịch vụ phụ trội để thu

hút khách hàng đến với cửa hàng của mình như bàn ghế tốt hơn, không gian

đẹp hơn, nhân viên niềm nở hơn, trông gửi xe miễn phí,… hơn là việc tập

trung vào việc quảng bá thương hiệu cho Coca-Cola.

b. Cạnh tranh chiều ngang khác loại.

Cạnh tranh chiều ngang khác loại là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở

cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại. Ví dụ, cho đến cuối năm 1981,

4

Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

IBM vẫn chỉ sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp để bán tất cả các sản phẩm

thiết bị của mình. Khi IBM bổ sung thêm những máy tính cá nhân vào danh

mục chủng loại sản phẩm của mình thì nó không còn đủ khả năng để bán sản

phẩm theo một kênh duy nhất, lực lượng bán hàng trực tiếp rất tốn kém.

Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM bổ sung thêm 18 kênh mới để vươn tới

khách hàng của mình, bao gồm các đại lý, bán hàng trực tiếp qua bưu điện và

marketing qua điện thoại. Một thời gian sau, trong hệ thống kênh của IBM bắt

đầu xuất hiện những dấu hiệu mâu thuẫn nội bộ, đặc biệt là sự cạnh tranh giữa

lực lượng bán hàng trực tiếp và lực lượng Marketing qua điện thoại. Trên

thực tế, hai lực lượng này được xếp cùng cấp độ bán lẻ trực tiếp trong hệ

thống thành viên kênh của IBM. Những người bán hàng trực tiếp thường có

biểu hiện bực tức khi công ty đặt ra hoạt động marketing qua điện thoại để

bán hàng cho những khách hàng tương đối nhỏ, mặc dù đây chính là phần thị

trường vốn dĩ thuộc về họ trước kia. Mặc dù, Công ty đã thuyết phục họ rằng

việc này sẽ giúp gia tăng thời gian để họ tiếp xúc với những khách hàng lớn

hơn, và đạt được mức hoa hồng lớn hơn nhưng những người bán hàng trực

tiếp vẫn phản đối. Như vậy, bản thân IBM đã không tính đến sự cạnh tranh

giữa những người bán hàng trực tiếp và bán hàng qua điện thoại trên cùng

một thị trường khách hàng nhỏ.

c. Cạnh tranh chiều dọc.

Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ

khác nhau trong kênh phân phối, như người bán lẻ cạnh tranh với người bán

buôn hoặc người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất. Hệ thống bán buôn

của LG HouseHold & HealthCare đã gặp một số trục trặc trong khâu phân

phối sản phẩm Double Rich khi một số cửa hàng bán lẻ của họ tại Thành phố

Hải Phòng đã tỏ ra bất đồng quan điểm khi Công ty tư nhân Hiệp Thành mở

5

Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

một cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại khu vực quận Ngô Quyền.

Cửa hàng này với nhiều lợi thế như ưu thế mức giá, điều kiện hỗ trợ xúc tiến,

quảng cáo và đầu tư thương hiệu, chiết khấu sản lượng… đã có những thành

công vượt trội khi chiếm được một phần thị trường rộng lớn tại Hải Phòng,

đặc biệt tại phân khúc sản phẩm cao cấp. Các cửa hàng bán lẻ cảm thấy không

được tôn trọng và bất mãn vì sự cạnh tranh không lành mạnh này, dẫn tới việc

một số cửa hàng bán lẻ đã từ chối nhận phân phối sản phẩm Double Rich cho

tới khi Công ty Hiệp Thành điều tiết lại chính sách giá cả và mức chiết khấu

dành cho các nhà bán lẻ để họ cảm thấy tự tin hơn.

d. Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối.

Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh là sự cạnh tranh giữa những hệ thống

kênh hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập. Ở đây chính là các hệ thống kênh

liên kết dọc cạnh tranh với nhau. Do các hệ thống này đang ngày càng phát

triển nên hình thức cạnh tranh này ngày càng được mở rộng. Có 3 loại liên kết

dọc chủ yếu: tập đoàn, hợp đồng và được quản lý. Trong kênh tập đoàn việc

sản xuất và các công cụ phân phối được làm chủ bởi cùng một công ty. Trong

kênh hợp đồng, các thành viên kênh – người sản xuất, người bán buôn và

người bán lẻ - là độc lập và được nối với nhau bằng các hợp đồng chính thức.

Trong kênh được quản lý, hệ thống kênh được xây dựng dựa trên sức mạnh

thống trị của một trong những thành viên của kênh (thường là người sản xuất)

tới các thành viên kênh khác. Vị trí thống trị này có thể đạt được dựa trên sự

độc quyền đơn phương, kinh nghiệm đặc biệt, sự chấp nhận mạnh mẽ của

người tiêu dùng đối với sản phẩm của nhà sản xuất. Tại Unilever Việt Nam,

hiện tượng cạnh tranh giữa các hệ thống kênh có thể nhận thấy một cách rõ

nét. Công ty xây dựng hai hệ thống kênh đặc thù, kênh truyền thống (bán

6

Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

buôn – bán lẻ) và kênh hiện đại (metro – đại siêu thị). Theo thống kê năm

2007, sản lượng hàng hóa của Unilever Việt Nam lưu chuyển qua kênh truyền

thống là 80%, trong khi kênh hiện đại chỉ chiếm 20%. Tuy nhiên, cùng với sự

thay đổi về lối sống và hành vi tiêu dùng, thị trường bán lẻ bắt đầu có những

biến chuyển khi hàng loạt các trung tâm mua sắm và siêu thị mới ra đời. Do

đó, trong khi các thành viên của kênh hiện đại nỗ lực gia tăng uy tín thương

hiệu, thu hút khách hàng, thì kênh truyền thống cũng có nhiều hành động để

gia tăng tiện ích cho người tiêu dùng với nhiều chính sách cởi mở và phù hợp

hơn. Sự cạnh tranh này càng trở nên gay gắt khi lạm phát gia tăng và giá cả

rơi vào tình trạng bất ổn. Nhưng nhìn chung, với chính sách kiểm soát của

mình, Unilever Việt Nam đang cố gắng để điều tiết sự cạnh tranh và hướng

tới mục tiêu cuối cùng là đem lại lợi ích tối đa cho người tiêu dùng.

1.2. Xung đột trong kênh

1.2.1. Định nghĩa

Xung đột là hành vi khi các bên theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà

việc đạt lợi ích của bên này làm suy giảm lợi ích của bên khác hoặc xung đột

là quá trình trong đó một bên nhân ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập,

hoặc bị ảnh hưởng (tiêu cực) bởi một hay một số bên khác.

Xung đột kênh là hiện tượng hành vi của một thành viên kênh gây ảnh

hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc đến hiệu quả hoạt động của các thành

viên kênh khác hay của toàn bộ kênh.

Xung đột kênh bao gồm hai dạng: xung đột đa kênh và xung đột dọc.

Xung đột đa kênh là xung đột giữa hai hoặc nhiều kênh trong cùng một

hệ thống kênh.

7

Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Xung đột dọc là xung đột giữa hai hoặc nhiều thành viên trong cùng một

kênh.

1.2.2. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự xung đột trong kênh. Trong đó tập

trung vào những nguyên nhân chủ yếu sau:

8

Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Kênh A Kênh B Kênh C

Người tiêu dùng

Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Thành viên

kênh cấp 1

Thành viên

kênh cấp 1

Thành viên

kênh cấp 1

Thành viên

kênh cấp 2

Thành viên

kênh cấp 2

Thành viên

kênh cấp 2

Người tiêu dùng

Hình 1.1. Xung đột đa kênh

Hình 1.2. Xung đột dọc