Thay đổi mô hình chiến lược ngân hàng chương 5 mua dịch vụ tài chính

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1. THAY ĐỔI MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG:

Ngành ngân hàng thế giới đã thay đổi nhanh chóng kể từ cuối những năm

1960. Trong những năm 1970, ngành công nghiệp ở các nước phát triển trên thế giới

đã trải qua một sự thay đổi đáng kể trong điều kiện cạnh tranh do một số yếu tố. Đầu

tiên, ngành công nghiệp này có xu hướng vươn ra quốc tế, dẫn đầu là các ngân hàng

trung tâm tiền tệ hàng đầu của Mỹ. Điều này dẫn đến sự thâm nhập thị trường của

các đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài đã được thiết lập và dẫn đến những thách thức

đáng kể đối với các ngân hàng bản địa hiện có, đặc biệt là trong thị trường doanh

nghiệp. Hơn nữa, những người mới tham gia đã mang theo những cách tiếp cận mới

để phục vụ tài khoản doanh nghiệp, trong khi quốc tế hóa ngày càng tăng của các

tập đoàn lớn từ tất cả các nước phát triển đã dẫn đến nhu cầu của khách hàng đối với

các dịch vụ ngân hàng mới để đáp ứng nhu cầu cụ thể của hoạt động đa quốc gia.

Thứ hai, các thị trường vốn mới mở ra đã thay đổi mô hình tài trợ truyền thống

cho cả ngân hàng và tập đoàn. Vào cuối những năm 1970, tỷ lệ lớn tiền gửi ngân

hàng đã được cung cấp bởi các quỹ từ các ngân hàng khác thông qua thị trường liên

ngân hàng và sự tăng trưởng đang phát triển của Euromarkets bị bãi bỏ quy định.

Ban đầu tập trung vào London, Euromarkets đã phát triển thành thị trường vốn lớn

nhất thế giới, hoạt động tại ngày càng nhiều trung tâm tài chính lớn trên thế giới.

Hơn nữa, các công cụ có sẵn trên thị trường đã được phát triển để cung cấp một loạt

các sản phẩm tinh vi đáp ứng ít nhiều bất kỳ nhu cầu tài chính cụ thể nào trong một

loạt các loại tiền tệ hoặc kết hợp tiền tệ ngày càng tăng.

Thứ ba, để đối phó với sự cạnh tranh, các ngân hàng bản địa ở châu Âu đã

phản ứng và bắt đầu xây dựng sự hiện diện đa quốc gia của riêng họ, tấn công đáng

chú ý là thị trường nội địa Hoa Kỳ, nơi thông qua việc mua lại và mở cửa mới, họ

đã mang thương hiệu phản công của riêng mình đến các ngân hàng bản địa Hoa Kỳ

với thành công đáng kể trong nhiều trường hợp. Ở đây, chính các ngân hàng Hoa Kỳ

đã nhận được một cuộc tấn công mạnh mẽ mà một số người tin là không công bằng,

trong đó các quy định ảnh hưởng đến các đối thủ cạnh tranh mới dường như mang

lại cho họ lợi thế về phân nhánh giữa các tiểu bang và những thứ tương tự đã bị từ

chối đối với các ngân hàng nội địa Hoa Kỳ.

Tiếp theo, ngành ngân hàng, bất chấp những ràng buộc của luật ngân hàng ở

nhiều quốc gia, bắt đầu đa dạng hóa. Một lần nữa ở Hoa Kỳ, corset co thắt của Glass

Steagall đã ngăn chặn một số động thái mà các ngân hàng có thể thực hiện ở một số

quốc gia khác, nhưng nói chung, các ngân hàng thương mại đã chuyển sang các lĩnh

vực tài chính dựa trên tài sản, tài chính tín dụng tiêu dùng, ngân hàng thương mại,

quản lý ủy thác và lương hưu, hoạt động và hợp vốn Eurocurrency, thẻ tín dụng và

những thứ tương tự, đồng thời phát triển mạnh mẽ phạm vi sản phẩm được cung cấp

trong các dịch vụ ngân hàng thông thường. Trong trường hợp các ràng buộc pháp lý

không được áp dụng, các lĩnh vực khác để đa dạng hóa bao gồm môi giới và bảo

lãnh phát hành bảo hiểm, du lịch, quản lý chứng khoán và dịch vụ máy tính. Do đó,

vào cuối những năm 1970, các ngân hàng đã trở nên phức tạp hơn trong phạm vi

dịch vụ được cung cấp trong khi áp lực cạnh tranh đã làm xói mòn lợi nhuận đối với

cho vay thương mại khiến các dịch vụ dựa trên phí ngày càng trở nên quan trọng.

Thứ năm, ngành công nghiệp được xác định, phần lớn là do các ràng buộc

pháp lý, bởi ngày càng nhiều tổ chức phi ngân hàng là đặc biệt hấp dẫn đối với các

tập đoàn có lợi thế hoạt động tiềm năng trong các lĩnh vực hoạt động cụ thể. Do đó,

các công ty ô tô như General Motors, từ lâu đã tham gia vào đại lý và tài chính cá

nhân để mua ô tô, đã nhìn thấy cơ hội mở rộng hoạt động kinh doanh cho thuê và tài

chính tín dụng cho các khách hàng không phải của General Motors. Các công ty thẻ

du lịch như American Express đã nhìn thấy cơ hội cung cấp nhiều dịch vụ tài chính

khác nhau cho các chủ tài khoản hiện tại của mình với chi phí bổ sung thấp. Và các

công ty bán lẻ như Sears Roebuck đã coi chuỗi cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc được

thành lập của mình là một điểm bán hàng rõ ràng cho một loạt các dịch vụ tài chính

giữa các tiểu bang mà các ngân hàng bị ức chế cung cấp.

Thứ sáu, công nghệ bắt đầu ảnh hưởng đến ngành ngân hàng. Đáng chú ý nhất

là điều này xuất hiện trong ngân hàng bán lẻ khi phải đối mặt với làn sóng giấy tờ

ngày càng tăng và chi phí hành chính gia tăng, các ngân hàng đã chuyển sang sử

dụng thẻ nhựa và máy móc điện tử trong nỗ lực duy trì khả năng xử lý sự gia tăng

khối lượng giao dịch trong khi kiểm soát chi phí. Hơn nữa, nhu cầu cung cấp dịch

vụ gia tăng, đặc biệt là ngoài giờ mở cửa, dẫn đến việc tăng cường sử dụng máy rút

tiền đầu tiên và sau đó là máy rút tiền tự động. Tương tự, văn phòng hỗ trợ dần trở

nên tự động hơn và từ các trung tâm hoạt động của nhiều ngân hàng, khả năng bán

dịch vụ xử lý thông tin bắt đầu nổi lên như một thị trường sản phẩm mới tiềm năng

theo đúng nghĩa của nó.

Trong ngân hàng bán lẻ cũng vậy, sự cạnh tranh tăng lên. Các ngân hàng tiết

kiệm và cho vay đã khởi xướng tài khoản giao dịch chịu lãi để đưa họ vào cuộc cạnh

tranh trực tiếp với các ngân hàng thương mại. Bên ngoài Hoa Kỳ, các ngân hàng tiết

kiệm và xã hội xây dựng cũng cung cấp một loạt các dịch vụ ngày càng tăng để thu

hút những người gửi tiền nhỏ. Những người gửi tiền lớn hơn đã bị thu hút bởi sự thu

hút của các quỹ thị trường tiền tệ hoặc bởi sự phát triển của các sản phẩm dịch vụ

tài chính tích hợp tinh vi mới như Tài khoản quản lý tiền mặt Merrill Lynch. Trong

cho vay bán lẻ, cạnh tranh cũng tăng lên. Các công ty thẻ tín dụng, được sở hữu và

điều hành chung bởi các ngân hàng, cung cấp tín dụng dễ dàng, các cửa hàng cung

cấp hệ thống quay vòng bán lẻ, các công ty tài chính tín dụng cung cấp các khoản

vay cho các tài sản chuyên biệt, thế chấp thứ hai và những thứ tương tự.

Do đó, vào cuối những năm 1970, ngành ngân hàng đã trở nên cạnh tranh hơn

nhiều. Các ranh giới phân định truyền thống giữa các lớp các tổ chức tài chính đã

nhanh chóng bị phá vỡ, trong khi một số đối thủ cạnh tranh lớn đang hoạt động trên

quy mô toàn cầu chứ không phải là các đối thủ cạnh tranh khu vực hoặc quốc gia

như trước đây. Hơn nữa, nhiều người mới tham gia thị trường đã xuất hiện, không

bị ảnh hưởng bởi các ràng buộc pháp lý của ngành được thiết lập phù hợp với độ

tuổi sớm hơn, cho phép những người mới đến có lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, công

nghệ mới và các sản phẩm thay thế đe dọa phương thức hoạt động ngân hàng truyền

thống.

2. NGÂN HÀNG TRONG NHỮNG NĂM 1980:

Trong khi sự thay đổi trong ngành ngân hàng trong những năm 1970 là rất

nhanh, những năm 1980 dường như có khả năng mang lại sự tăng tốc trong tốc độ

của sự thay đổi này. Trong số các xu hướng có thể nhận thấy trong thập kỷ hiện tại

là những xu hướng sau đây.

2.1 Ngân hàng bán lẻ:

2.1.1 Tăng phân khúc nhóm người tiêu dùng:

Một số phân khúc đã nổi lên là đặc biệt quan trọng như vậy như:

Người giàu. Ngày càng có nhiều ngân hàng đang thành lập hoặc đang vận

hành các đơn vị ngân hàng tư nhân chuyên nghiệp để cung cấp dịch vụ tùy chỉnh

cho khách hàng cá nhân với tài sản có sẵn để đầu tư hoặc quản lý hơn 100.000 đô la.

Các đơn vị như vậy thường được đặt tại các khu vực không có thuế hoặc thuế thấp

và được xây dựng dựa trên bí mật truyền thống và dịch vụ cá nhân được thực hiện

từ lâu bởi các ngân hàng Thụy Sĩ.

HNWIs. Dưới mức của những người rất giàu có, một phân khúc đã được phát

triển để phục vụ cho nhu cầu đặc biệt của những cá nhân giàu có vừa phải. Sử dụng

các hệ thống máy tính tinh vi, Merrill Lynch đã giới thiệu Tài khoản quản lý tiền

mặt của mình để cung cấp lãi suất thị trường tiền tệ hiệu quả cho các khoản tiền gửi

từ 20.000 đô la trở lên cùng với thẻ Visa và tài khoản séc và khả năng tạo các khoản

vay tự động dựa trên giá trị chứng khoán có trong tài khoản. Sự thành công nhanh

chóng của loại tài khoản này đã buộc các ngân hàng phải phản ứng và cung cấp lãi

suất cho số dư tài khoản vãng lai theo tỷ giá thị trường tiền tệ, trong khi các công ty

chứng khoán khác đã tham gia thị trường với các sản phẩm tương tự như của Merrill

Lynch. Do đó, cơ sở tiền gửi truyền thống của các ngân hàng thương mại đã bị xói

mòn đáng kể.

Phân tầng tài khoản. Để đối phó với các cuộc tấn công vào cơ sở tiền gửi

truyền thống của họ, các ngân hàng đã bắt đầu thẩm vấn cơ sở tài khoản hiện có của

họ với mục đích xác định các tài khoản có tiềm năng cho các dịch vụ cụ thể khác

nhau như cho vay cá nhân, tài chính tín dụng, bảo hiểm, thế chấp thứ nhất và thứ

hai, bảo hiểm hoặc tiền gửi. Cũng sẽ có áp lực mạnh mẽ để loại bỏ các phân khúc

không có lợi nhuận trong cơ sở khách hàng bán lẻ của hầu hết các ngân hàng.

2.1.2 Thay thế hệ thống trên giấy:

Xu hướng của những năm 1970 đối với ngân hàng máy móc đang gia tăng khi

các ngân hàng làm việc để giảm chi phí ngân hàng tiêu dùng bằng cách sử dụng các

chi nhánh truyền thống và nguồn nhân lực. Không chỉ sự phát triển của các máy rút

tiền tự động phức tạp hơn xảy ra mà sự phát triển của ngân hàng gia đình dường như

có thể xảy ra vào cuối thập kỷ này. Đồng thời, thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ dự kiến sẽ

tiếp tục phát triển và cung cấp một loạt các dịch vụ ngày càng tăng khi có nhiều

thông tin hơn trên thẻ trong dải hoặc trong một vi mạch có sẵn. Việc thay thế máy

móc cho lao động của con người sẽ tiếp tục và có thể tăng tốc khi chi phí tương đối

của các hệ thống phân phối công nghệ mới giảm trong khi chi phí của nhân viên giao

dịch và nhân viên văn phòng tiếp tục tăng.

2.1.3 Tăng sự cạnh tranh cho cả tiền gửi và cho vay:

Mô hình cạnh tranh gia tăng giữa các ngân hàng và các tổ chức khác cung cấp

dịch vụ tài chính cho người tiêu dùng có kinh nghiệm vào cuối những năm 1970 sẽ

tiếp tục. Tại Hoa Kỳ, ngân hàng liên tiểu bang cuối cùng sẽ được thành lập, với các

ngân hàng trung tâm tiền tệ lớn thâm nhập vào các tiểu bang khác, đặc biệt là ở các

khu vực tăng trưởng của đất nước như Vành đai Mặt trời và phía tây nam. Đồng thời,

các hệ thống thẻ giữa các tiểu bang được chia sẻ bởi các tổ chức đa ngân hàng có thể

được mong đợi trong nỗ lực chống lại các động thái của các ngân hàng ngoài tiểu

bang. Tại các bang như California và New York, các ngân hàng nước ngoài như

Nhật Bản và Anh sẽ tạo ra sự cạnh tranh ngày càng tăng cho các tổ chức bản địa.

Ngoài các ngân hàng, những người mới tham gia sẽ tiếp tục thâm nhập vào

các phân khúc thị trường bán lẻ được lựa chọn. Mô hình do Merrill Lynch thiết lập

sẽ được lặp lại bởi tất cả các công ty chứng khoán lớn kết hợp với các ngân hàng

hoặc các tổ chức khác như công ty bảo hiểm, American Express và những công ty

tương tự. Tương tự, các tập đoàn bán lẻ như Sears Roebuck với sức mạnh tổng hợp

tự nhiên với các dịch vụ tài chính do cơ sở khách hàng được thiết lập và phạm vi

phân phối có thể được kỳ vọng sẽ làm tăng mối đe dọa của họ đối với hoạt động kinh

doanh ngân hàng truyền thống.

Các mô hình hành vi cạnh tranh ở Hoa Kỳ sẽ được lặp lại tương tự ở nhiều

quốc gia khác. Ở Anh, sự cạnh tranh bổ sung có thể được mong đợi từ các công ty

chứng khoán, xã hội xây dựng, ngân hàng nước ngoài và các nhà bán lẻ. Tại Đức,

muộn để giới thiệu các hệ thống dựa trên thẻ, các ngân hàng tiết kiệm, ngân hàng

nước ngoài, công ty thẻ và nhà bán lẻ có thể được kỳ vọng sẽ tăng cường cạnh tranh.

Tại Nhật Bản, các công ty chứng khoán và Bưu điện cung cấp mối đe dọa lớn nhất

cho các ngân hàng thương mại.

2.2 Ngân hàng bán buôn:

2.2.1 Tiếp tục cạnh tranh chuyên sâu:

Sự cạnh tranh khốc liệt phát triển vào những năm 1970 sẽ tiếp tục và thậm chí

tăng lên trong những năm 1980 khi các ngân hàng ngày càng phấn đấu để có lợi thế

cạnh tranh và làm như vậy có xu hướng hủy bỏ những nỗ lực của nhau.

Khi các tập đoàn đa quốc gia nhận thấy họ ngày càng cần ngân hàng ít hơn

khi họ bổ sung nội bộ các kỹ năng truyền thống do các ngân hàng cung cấp và yêu

cầu lãi suất tiền thấp hơn bao giờ hết, bản thân các ngân hàng đang chuyển sự chú ý

của họ sang 'thị trường trung bình'. Tuy nhiên, khi làm như vậy, họ đang buộc lãi

suất trong lĩnh vực này giảm đối với các tài khoản hấp dẫn trong khi làm giảm lòng

trung thành của khách hàng khi các công ty áp dụng các mối quan hệ đa ngân hàng.

Các ngân hàng nhỏ hơn như Đông Nam và Standard Chartered đã chọn tập trung

vào các dịch vụ cụ thể như tài trợ thương mại hoặc các lãnh thổ địa lý như Viễn

Đông hoặc lưu vực Caribe. Các ngân hàng khác như các ngân hàng Texas đã tập

trung vào các lĩnh vực cho vay cụ thể như bất động sản và cho vay năng lượng.

Hơn nữa, trong khi các ngân hàng quốc tế Mỹ dẫn đầu cuộc tấn công cạnh

tranh vào những năm 1970, những năm 1980 đã bắt đầu với cuộc phản công của các

ngân hàng lớn ở châu Âu như Barclays, Banque Nationale de Paris, Credit Lyonnais,

Algemene Bank và Deutsche Bank. Khi các ngân hàng này xây dựng mạng lưới toàn

cầu của họ để phù hợp với mạng lưới của các ngân hàng trung tâm tiền tệ hàng đầu

của Hoa Kỳ hoặc xây dựng dựa trên các chi nhánh đã được thành lập, số lượng đối

thủ cạnh tranh lớn tham gia vào tất cả các trung tâm kinh doanh bán buôn và doanh

nghiệp lớn sẽ tăng lên mức trung bình hơn 50 ngân hàng lớn.

Vẫn sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh toàn cầu lớn vào cuối thập kỷ này là các

ngân hàng thương mại lớn của Nhật Bản và các ngân hàng chuyên gia hàng đầu như

Ngân hàng Công nghiệp Nhật Bản và Ngân hàng Tokyo. Các ngân hàng này, thường

là trung tâm của các tập đoàn công nghiệp lớn, có thể được kỳ vọng sẽ nổi lên như

những đối thủ cạnh tranh cực kỳ mạnh mẽ và quan trọng khi các cộng sự của tập

đoàn công nghiệp của họ tiếp tục mở rộng ra nước ngoài và phát triển vị thế kinh tế

quốc tế của Nhật Bản. Đến giữa những năm 1980, các ngân hàng lớn của Nhật Bản

đã đạt được năm vị trí trong số mười ngân hàng toàn cầu hàng đầu.

Cuối cùng, một số tổ chức tài chính quan trọng mới đang nổi lên từ các nước

mới công nghiệp hóa và những quốc gia có thặng dư đáng kể petrodollar. Các ngân

hàng như Banco do Brasil, Hồng Kông & Thượng Hải và các ngân hàng của các

quốc gia vùng Vịnh có thể được kỳ vọng sẽ đóng một vai trò lớn hơn trong thế giới

ngân hàng quốc tế trong tương lai.

2.2.2 Phát triển các sản phẩm hệ thống:

Giống như cách mà các ngân hàng đang chuyển sang công nghệ để thay đổi

cách tiếp cận của họ đối với thị trường tiêu dùng, vì vậy trong thị trường doanh

nghiệp và bán buôn, sự phát triển của các sản phẩm dựa trên hệ thống đang trở nên

quan trọng hơn. Tận dụng mạng lưới toàn cầu và khả năng truyền thông, máy tính

và xử lý thông tin tiên tiến của họ, các ngân hàng lớn nhất đang nỗ lực xây dựng

lòng trung thành của khách hàng và thu nhập dựa trên phí bằng cách cung cấp dịch

vụ quản lý tiền mặt và trong tương lai, các dịch vụ xử lý dữ liệu/ thông tin toàn diện.

2.2.3 Cạnh tranh hơn nữa từ các tổ chức phi ngân hàng:

Các tổ chức phi ngân hàng như American Express, Merrill Lynch và các công

ty tài chính tín dụng lớn đã thiết lập một vị trí quan trọng trong thị trường doanh

nghiệp và có thể được kỳ vọng sẽ tiếp tục làm như vậy. Ngoài ra, ngày càng có nhiều

công ty công nghiệp đang mở rộng phạm vi hoạt động dịch vụ tài chính của họ để

thâm nhập thị trường bên ngoài. Do đó, các tổ chức như General Motors Acceptance

Corporation cung cấp tài chính tín dụng công nghiệp, cho thuê và tương tự cho các

công ty bên ngoài General Motors, nhiều công ty bảo hiểm bị giam cầm hiện đang

giao dịch hợp pháp với các tổ chức bên thứ ba và trong thập kỷ tới, sự xuất hiện của

các công ty thương mại như của Nhật Bản có thể được mong đợi ở phương Tây trong

các tập đoàn lớn như General Electric.

3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI LẬP KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG:

Do mức độ cạnh tranh ngày càng tăng và tốc độ thay đổi nhanh chóng, ngày

càng có nhiều ngân hàng tăng cường nỗ lực hoạch định chiến lược của họ trong nỗ

lực phân bổ nguồn lực theo cách cung cấp cho họ lợi thế cạnh tranh hoặc giảm các

mối đe dọa bên ngoài. Đồng thời tiếp thị đang nổi lên như một yếu tố đặc biệt quan

trọng trong lập kế hoạch ngân hàng. Theo truyền thống, các ngân hàng đã không

thực sự chú ý đầy đủ đến việc lập kế hoạch chiến lược hoặc tiếp thị và kết quả là hầu

hết đã chuyển sang các nhà tư vấn bên ngoài hoặc các công ty công nghiệp cho các

khái niệm và phương pháp luận của họ. Tuy nhiên, trong những năm 1970, mặc dù

các ngân hàng đã chú ý một số đến các khái niệm mới, trọng tâm chính của họ vẫn

là 'ngân hàng' truyền thống hơn là kỹ năng quản lý. Môi trường cạnh tranh của những

năm 1980 đang buộc phải đánh giá lại vị trí này và các kỹ năng quản lý ngày càng

trở nên quan trọng.

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG

1. GIỚI THIỆU:

Hoạch định chiến lược là một thành phần thiết yếu trong quá trình quản lý

chiến lược của ngân hàng. Nó dẫn đến việc phát triển các mục tiêu dài hạn của ngân

hàng và thiết kế các kế hoạch hành động trong toàn ngân hàng dẫn đến việc đạt được

các mục tiêu này. Cụ thể, kế hoạch chiến lược của ngân hàng thể hiện rõ ràng:

 Các ưu tiên thị trường quyết định phân bổ nguồn lực.

 Các giả định đằng sau việc lựa chọn các ưu tiên thị trường.

 Những thay đổi cần thiết để tận dụng các cơ hội thị trường.

 Thời điểm của các động thái chiến lược.

 Ước tính môi trường mà ngân hàng sẽ hành động.

 Tốc độ tiến bộ dự kiến trong việc thực hiện chiến lược.

Do đó, kế hoạch mô tả định hướng chiến lược mà ngân hàng sẽ thực hiện bằng

cách chỉ định các mục tiêu cụ thể và ưu tiên đầu tư cho các phân khúc thị trường cụ

thể mà ngân hàng hoạt động, do đó cam kết nguồn lực cho sự kết hợp mong muốn

của các doanh nghiệp sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu dài hạn của ngân hàng.

Như một hướng dẫn để quản lý, kế hoạch của ngân hàng cũng mô tả các chiến lược

cần theo đuổi dưới dạng kế hoạch hành động dẫn đến những thay đổi trong các biến

số kinh doanh dưới sự kiểm soát của ban quản lý. Các biến số này là đòn bẩy có thể

được thao túng để đạt được vị trí chiến lược mong muốn cho mỗi doanh nghiệp ngân

hàng. Những thay đổi mong muốn tự xác định các nhiệm vụ thực hiện của người

quản lý.

2. NỘI DUNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC:

Kế hoạch chiến lược nên bao gồm các thành phần sau đây:

Sứ mệnh: Điều này nêu rõ mục đích chung hoặc lý do tồn tại của ngân hàng.

Nó cũng áp dụng ở cấp độ của tiểu đơn vị tổ chức, ngoài ra còn nêu rõ bản chất của

các hoạt động và bất kỳ ràng buộc tự áp đặt nào.

Mục tiêu: Đây thường là những đặc điểm có thể đo lường được và giá trị

tương lai của chúng nên được nêu rõ. Thông thường, các mục tiêu được trích dẫn

cho các biến số như lợi nhuận tài chính, quy mô, hiệu quả và chất lượng dịch vụ.

Giả định về môi trường/ thị trường: Chúng chứa các tuyên bố rõ ràng về xu

hướng tương lai trong các phân khúc thị trường chiến lược mà ngân hàng tham gia

cùng với các yếu tố có thể ảnh hưởng đến các xu hướng này hoặc tác động đến tổ

chức của ngân hàng hoặc quyền tự do hành động của ngân hàng.

Đánh giá sức mạnh cạnh tranh: Kế hoạch cần đánh giá rõ ràng điểm mạnh

và điểm yếu tương đối của ngân hàng đối với các yếu tố cụ thể như thị phần, chất

lượng dịch vụ và chi phí tương đối.

Đánh giá cơ hội: Đối với mỗi phân khúc thị trường, kế hoạch nên đánh giá

các mối đe dọa và cơ hội để đạt được sứ mệnh và mục tiêu trên cơ sở môi trường và

các giả định thị trường và sức mạnh cạnh tranh tương đối.

Chiến lược danh mục đầu tư thị trường: Thành phần này xác định các chiến

lược đầu tư mong muốn cho từng thị trường mà các đơn vị ngân hàng tham gia và

các mục tiêu cần đạt được cho từng thị trường.

Thay đổi chiến lược trong các yếu tố có thể kiểm soát được: Mục tiêu và

mục tiêu cho các kế hoạch hành động nêu rõ những thay đổi về khả năng hoặc nguồn

lực dưới sự kiểm soát của quản lý đơn vị và được chọn là có nhiều khả năng nhất để

đạt được kết quả thị trường mong muốn.

Kế hoạch hành động để thực hiện thay đổi: Các chương trình cụ thể bao gồm

các mục tiêu, sự kiện và thời gian có thể đo lường được sẽ dẫn đến những thay đổi

được chỉ định trong mục tiêu kế hoạch hành động.

Dự kiến kết quả tài chính: Những điều này cho thấy kết quả tài chính dự kiến

về doanh thu, lợi nhuận và lợi nhuận trên tài sản của các đơn vị.

Kế hoạch cũng cần được xây dựng cho từng cấp độ tổ chức của ngân hàng.

Điểm khởi đầu bình thường để phân tích ngân hàng là phân khúc thị trường cá nhân.

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức của ngân hàng có thể ảnh hưởng đến trách nhiệm thực

hiện các thay đổi trong các biến chiến lược thị trường. Hơn nữa, bản thân cấu trúc tổ

chức là một biến số chính dưới sự kiểm soát của ban quản lý, và thực sự nó hóa ra

là một yếu tố quan trọng để tạo sự khác biệt cho ngân hàng. Đối với các ngân hàng

quốc tế lớn, câu hỏi về định nghĩa thị trường và đơn vị kinh doanh có thể khó giải

quyết, do các tuyên bố mâu thuẫn về sản phẩm và địa lý. Trong thực tế, các đơn vị

quốc gia là các trung tâm lập kế hoạch tổ chức hợp lý, nhưng đối với các sản phẩm

hoặc khách hàng trải dài qua ranh giới quốc gia phối hợp hoặc kiểm soát lập kế

hoạch nên tập trung vào phân khúc khách hàng/ sản phẩm. Sự khác biệt giữa nội

dung kế hoạch ở các cấp tổ chức khác nhau được minh họa trong Hình 2.1.

3. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH NGÂN HÀNG:

Quá trình hoạch định chiến lược ngân hàng ở cấp độ doanh nghiệp được minh

họa trong Hình 2.2. Ở cấp độ công ty, nó bắt đầu bằng việc đánh giá sứ mệnh và

mục tiêu, phù hợp với các cơ hội và nguồn lực. Ở cấp bộ phận hoặc bộ phận, các ưu

tiên thị trường hiện tại, các mục tiêu và chiến lược được đánh giá và so sánh với các

chiến lược và lựa chọn của công ty để phát triển một chiến lược tích hợp của công