Tài liệu Management im Gesundheitswesen doc

Management im Gesundheitswesen

Ludwig Kuntz • Markus Bazan (Hrsg.)

Management

im Gesundheitswesen

Diskussionspapiere des Arbeitskreises

„Ökonomie im Gesundheitswesen“

der Schmalenbach-Gesellschaft

für Betriebswirtschaft e. V.

RESEARCH

ISBN 978-3-8349-3477-2 ISBN 978-3-8349-3478-9 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-8349-3478-9

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Herausgeber

Ludwig Kuntz

Köln, Deutschland

Markus Bazan

Witten, DeutschlandLinz, Österreich

Gefördert durch die Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.

Vorwort

Strategie, Organisation und Tätigkeitsprofile sowie Führungskonzepte sind die

Themenkreise der vorliegenden Publikation. Die Publikation entstand 2010 und

2011 aus der Arbeit des Arbeitskreises „Ökonomie im Gesundheitswesen“,

vormals „Betriebswirtschaft im Krankenhaus“, der Schmalenbach-Gesellschaft

Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. Köln Berlin.

Der Arbeitskreis beschäftigt sich seit 1979 mit den Sonderproblemen einer

Dienstleistungsökonomie, und zwar speziell im Gesundheitswesen. Er versteht

sich als interdisziplinäre Plattform zur Diskussion relevanter betriebswirtschaft￾licher und volkswirtschaftlicher Fragestellungen und als eine Institution des

Wissenstransfers. Der Arbeitskreis beschäftigte sich in den vergangenen 32

Jahren beispielsweise zu Beginn in den achtziger Jahren mit den Frage￾stellungen, wie nicht erwerbswirtschaftliche Betriebe und hier insbesondere

Krankenhäuser in Bezug auf ihre Wirtschaftsführung betriebswirtschaftlich

beurteilt werden könnten.

Die neunziger Jahre waren von der Umstellung des Krankenhausfinanzierungs￾systems geprägt, weg von tagesgleichen Sätzen und hin zu Pauschalen. Die

letzten 10 Jahre waren von der Einführung eines umfassenden Pauschalsystems

der Krankenhausvergütung geprägt, womit Fragestellungen der Ablauf￾organisation zunahmen. Das schlug sich auch in einem breiteren Mitgliederkreis

nieder, welcher dann auch im Namenswechsel des Arbeitskreises von „Betriebs￾wirtschaft im Krankenhaus“ zu „Ökonomie im Gesundheitswesen“ nachvoll￾zogen wurde.

VI Vorwort

Die Arbeitsgruppe zeichnet sich daher durch eine interdisziplinäre

Mitgliederstruktur aus. Bei den Mitgliedern handelt es sich sowohl um erfahrene

Manager aus den verschiedensten Bereichen der Gesundheitsbranche als auch

um anerkannte wissenschaftliche Experten mit Schwerpunktsetzungen im

Gesundheitswesen. Alle Arbeitskreise der Schmalenbach-Gesellschaft wie auch

der Arbeitskreis „Ökonomie im Gesundheitswesen“ werden jeweils von einem

Hochschullehrer und einem Wirtschaftspraktiker gemeinsam geleitet.

Es wird das Ziel verfolgt, die Ergebnisse der Diskussionen wie auch im vor￾liegenden Fall in Form von Fachpublikationen interessierten Personen in und

außerhalb der Schmalenbach-Gesellschaft zugänglich zu machen.

Die strategischen Fragestellungen in der vorliegenden Publikation beschäftigen

sich mit den immer wieder veränderten Rahmenbedingungen für die

Strategieprozesse von Krankenhäusern. Sie beleuchten dazu verfügbare

betriebswirtschaftliche und rechtliche Instrumente und Wege zur Findung und

Umsetzung von unternehmerischen Strategien im Krankenhaus und zeigen auch

die Schnittstellen zu anderen Versorgungssektoren auf. Im zweiten Teil der

Publikation beschäftigen sich Mitglieder des Arbeitskreises mit Fragen der

Organisationsveränderungen und deren Auswirkungen auf neue Berufsprofile.

Hier geht es zumeist um geänderte Ablauforganisationen. Vor allem an

Fallbeispielen wird aufgezeigt, wie sich Veränderungen in der Aufbau- und

Ablauforganisation in neuen Anforderungen an Tätigkeitsprofile niederschlagen

und welche Folgen das wiederum für die Praxis hat. Der dritte Teil zeigt die

veränderten Anforderungen an die Führungskonzepte in Krankenhäusern auf,

welche durch die umwälzenden Systemveränderungen mit gebracht wurden. Die

Praxis hat darauf meist eine andere Antwort, als sie von den Akteuren des

Systems voraus gesehen wird. Neben klassischen, aber im Krankenhaus

Vorwort VII

durchaus neuen Führungsinstrumenten werden auch die stark veränderten

Rollen der Aufsichtsgremien mit ihren Konsequenzen beleuchtet.

So soll durch den Themenkreis Strategie – Organisation – Führung die gegen￾seitige Wechselwirkung von äußeren Systembedingungen und dem Ver￾änderungspotential in einer an sich bislang stabilen und expertenlastigen

Branche aufgezeigt werden. Zunächst schlagen sich Systemveränderungen bei

den äußeren Rahmenbedingungen in praktischen veränderten Organisations￾verhalten nieder. Hieraus ergeben sich mittelfristig neue Anforderungen an die

Menschen in den Organisationen mit der Folge, dass sich Tätigkeits- und

Berufsbilder verändern oder neu entstehen. Dem folgen irgendwann auch die

Führung und die Aufsicht mit einer gewissen Zeitverzögerung. Hier zeigt sich

dann am deutlichsten der Wandel der Branche, und zwar von einer vormals

durch Dienstgesinnung geprägten Organisationskultur zu einer nunmehr

eingeforderten Dienstleistungskultur.

Ob diese aufgezeigten Wege letztendlich bereits den Abschluss der

Umwandlung einer Branche bedeuten oder möglicherweise durch volks￾wirtschaftliche Einflüsse sich doch erst der Anfang eines völlig neuen Umbaus

der Sozialsysteme ankündigt, wird die Zukunft zeigen können. Für den Leser

mag dies Ansporn sein, sich mit dem Thema proaktiv auseinanderzusetzen, was

es für die Arbeitskreismitglieder immer wieder stets bereits ist.

Köln / Witten

Für die Leitung des Arbeitskreises

Prof. Dr. Ludwig Kuntz / Markus Bazan

Inhaltsübersicht

Vorwort .................................................................................................... V

Inhaltsübersicht ........................................................................................ IX

Erster Teil: Strategie

1. Rahmenbedingungen und Stellschrauben im Strategieprozess

von Krankenhäusern ......................................................................

Biller / Moos* / Pauletzki / Polgar / Uick / Warweg

3

2. Betriebliches Risikomanagement als integrativer Bestandteil

der Balanced Scorecard am Beispiel eines mittelgroßen

Krankenhauses ...............................................................................

Link / Martin / Moos* / Schenkel-Häger

49

3. Rechtliche Möglichkeiten und Grenzen von Kooperations￾strategien zwischen Krankenhäusern und niedergelassenen

oder freien Ärzten ..........................................................................

Schillhorn

73

4. Neues Entgeltsystem in der Psychiatrie –

Eine Kostenanalyse aufwandshomogener Gruppen in der

Akutbehandlung Alkoholabhängiger .............................................

Bischoff* / Grüttner

111

5. Strategische Prozessoptimierung mit dem ServiceBlueprintTM .....

Fließ / Strametz*

137

X Inhaltsübersicht

Zweiter Teil: Organisation und Tätigkeitsprofile

6. Wann führen interprofessionelle Tätigkeitsverlagerungen zu einer

höheren Effizienz? – Evidenz bei Krankenhäusern für den

positiven Einfluss von Prozessorientierung ...................................

Feldkamp / Klein / Kuntz / Möller*

175

7. Tätigkeitsprofile, Organisation und Prozessorientierung:

Ein umfassendes Anwendungsbeispiel zum Redesign von

Kooperation und Arbeitsteilung ....................................................

Gossens* / Schwilk

205

8. Projekt „Fallwagen“ am Universitätsklinikum

Hamburg-Eppendorf (UKE) ...........................................................

Diedrichsen* / Mentges

223

9. Das „Cologne Consultant Concept“: Eine neue ärztliche

Organisationsform schafft DRG-System konforme Anreize für

eine Prozessorientierung der Krankenhausbehandlung .................

Fink / Schroeter*

263

10. Von einer Funktions- zur Prozessorientierung am Beispiel des

SRH Zentralklinikums Suhl ...........................................................

Haberbosch / Mehnert / Tebroke*

285

11. Schüchtermann Schiller’sche Kliniken –

Modell des Arzt-Assistenten und des OP-Assistenten ...................

Böckelmann

315

12. Reorganisation der Intensivmedizin –

Theoretische Aspekte und konkrete Ergebnisse ............................

Schwilk

339

Inhaltsübersicht XI

Dritter Teil: Führungskonzepte

13. Grundlagen und konzeptionelle Vielfalt der Führung im

Krankenhaus ..................................................................................

Becker / Schröder*

377

14. Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor im Krankenhaus .........

Schröder

409

15. Führung und Zielvereinbarungen ..................................................

Klein / Leister / Rantzsch / Schwilk / Tebroke*

439

16. Evaluation eines Trainings für Oberärzte ......................................

Möller / Sülz*

471

17. Die Rolle des Aufsichtsrats im Krankenhaus ................................

Appelrath* / Klimpe

495

Autorenverzeichnis .................................................................................. 523

*) Corresponding Author

Erster Teil:

Strategie

Beitrag 1:

Rahmenbedingungen und Stellschrauben im Strategieprozess

von Krankenhäusern

von Martin Biller, Gabriele Moos (Corresponding Author), Jürgen Pauletzki,

Robert Polgar, Silvan Uick und Sebastian Warweg

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ...................................................................................... 5

2. Strategie und Systematisierung der Rahmenbedingungen ............. 5

3. Die fünf relevanten begrenzenden Faktoren .................................. 10

3.1 Finanzielle Ausstattung ........................................................ 11

3.2 Trägerschaft ......................................................................... 15

3.3 Standort ............................................................................... 20

3.4 Landeszuordnung und Krankenhausplanung ........................ 27

3.5 Konkurrenzsituation ............................................................. 31

4. Stellschrauben im Strategieprozess ............................................... 34

4.1 Qualifikation des Personals .................................................. 36

4.2 Technologische Ausstattung ................................................. 37

4.3 Gestaltung der internen Prozesse .......................................... 38

4.4 Einweisermanagement .......................................................... 39

4.5 Kooperationen und Fusionen ................................................ 41

5. Fazit ............................................................................................... 42

Literatur .................................................................................................... 43

L. Kuntz, M. Bazan (Hrsg.), Management im Gesundheitswesen,

DOI 10.1007/978-3-8349-3478-9_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

4 Erster Teil: Strategie

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Externe Umweltfaktoren eines Krankenhauses ..................... 8

Abb. 2 Interne Unternehmenssituation eines Krankenhauses ........... 9

Abb. 3 Auswahl von fünf Faktoren ................................................... 10

Abb. 4 Rückläufige Entwicklung der KHG-Fördermittel ................. 13

Abb. 5 Abgrenzung der Trägerschaftstypen ..................................... 16

Abb. 6 Führungsorganisation in Krankenhäusern ............................. 17

Abb. 7 Stand der Rahmenbedingungen der Krankenhausplanung

(01.04.2009) .......................................................................... 30

1. Einleitung

„Krankenhäuser sind heute Unternehmen, die sich in einem Wettbewerb unter￾einander und mit anderen Anbietern auf dem Gesundheitsmarkt befinden.“

Diesen Satz hört man seit einigen Jahren immer wieder und er ist schon fast zu

einer „Binsenweisheit“ geworden, so selbstverständlich scheint seine Aussage.

Dabei sei zu Beginn darauf hingewiesen, dass das Gesundheitswesen nur mit

großen Abstrichen als Gesundheitsmarkt bezeichnet werden kann. Viele für

einen Markt konstituierende Merkmale fehlen nämlich, so die selbstregulierende

Preisbildung von Angebot und Nachfrage, die Investitionsautonomie, Konsum￾freiheit, Vertragsfreiheit und Kundenautonomie.1

Wenn man also von

Krankenhäusern als Unternehmen spricht, dann in diesem eingeschränkten

Sinne, dass sie auf einem ganz besonderen „Markt“ agieren. Unternehmen sind

sie vor allem auch in ihrer Wettbewerbssituation untereinander und als Anbieter

gegenüber den Kostenträgern und Versicherten. Wir wollen uns nachfolgend

mit den strategischen Möglichkeiten von Krankenhäusern befassen und dabei

die folgenden Kernfragen näher beleuchten:

1. Welche externen und internen Rahmenbedingungen haben entscheiden￾den Einfluss auf die strategischen Möglichkeiten eines Krankenhauses?

2. Welche Stellschrauben stehen zur Verfügung, um erfolgreich eine

Strategie zu entwickeln und umzusetzen?

2. Strategie und Systematisierung der Rahmenbedingungen

Die stabile Krankenhauswelt gehört der Vergangenheit an. Aufgrund der

Veränderung der ökonomischen, politisch-rechtlichen, soziokulturellen und

1

Vgl. Obst, 2008.

6 Erster Teil: Strategie

technischen Rahmenbedingungen ist eine strategische Planung für Kranken￾häuser von elementarer Bedeutung. Der Begriff Strategie entstammt aus dem

Griechischen und bezeichnet die Kunst der Heeresführung. Heute versteht man

unter Strategie eine grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise der

Unternehmung gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung langfristiger Ziele.2

Die Strategie ist somit abhängig von der jeweiligen Unternehmensumwelt. Die

strategische Planung befasst sich mit der Diagnose, Definition von Zielen und

alternativen Wegen zur Entwicklung von Erfolgspotentialen eines Kranken￾hauses. Eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie basiert nach Porter3

, auf

langfristigen haltbaren Unterschieden gegenüber den Konkurrenten. In der

Literatur wird hervorgehoben, dass die strategische Planung zwar grundsätzlich

auf die Lösung langfristiger Probleme ausgerichtet ist, in besonderen

Situationen (z.B. Schließung eines Konkurrenzkrankenhauses) durch diese

jedoch auch kurzfristige Anpassungen ermöglicht werden müssen. Die Zahl der

möglichen Einflussfaktoren aus der externen Umwelt eines Krankenhauses ist

sehr hoch. Die Herausforderung im Rahmen der externen Analyse besteht darin,

die Komplexität auf ein fassbares Maß zu reduzieren.4

Ein geeignetes

Systematisierungsinstrument bezüglich der Umweltfaktoren ist die PEST￾Analyse. Die Einteilung der externen Rahmenbedingungen orientiert sich dabei

an folgenden Faktoren:

P = Political (politische Faktoren)

E = Economical (ökonomische Faktoren)

S = Social (soziale Faktoren)

T = Technical (technische Faktoren)

2

Vgl. Chandler, 1962.

3

Vgl. Porter, 1996.

4

Vgl. Hungenberg, 2000.