Siêu thị PDFTải ngay đi em, trời tối mất

Thư viện tri thức trực tuyến

Kho tài liệu với 50,000+ tài liệu học thuật

© 2023 Siêu thị PDF - Kho tài liệu học thuật hàng đầu Việt Nam

Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may trên địa bàn vùng kinh tế trọng điểm trung
PREMIUM
Số trang
168
Kích thước
1.0 MB
Định dạng
PDF
Lượt xem
1281

Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may trên địa bàn vùng kinh tế trọng điểm trung

Nội dung xem thử

Mô tả chi tiết

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC

THIẾT LẬP CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY

1.1. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Qua thời gian, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (DN) ngày càng được

công nhận là quan trọng. Nó không chỉ quyết định sự tồn tại và vươn lên của DN

trong cạnh tranh mà ngay cả khi xem xét sự cạnh tranh của các quốc gia, hay của các

ngành trên thị trường quốc tế thì năng lực cạnh tranh của DN vẫn là yếu tố nền tảng.

(Porter, 1990). Vì vậy trong số 3 cấp độ của năng lực cạnh tranh, cấp độ DN thu hút

được nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu nhất và đây cũng là trọng tâm nghiên

cứu của luận án.

1.1.1. Các khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN

Chúng ta có thể xem xét một vài khái niệm về năng lực cạnh tranh DN như

sau:

“Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với sự hoạt động mang lại lợi nhuận dài

hạn của một công ty và khả năng của nó trong việc đảm bảo thu nhập cho người lao

động và mang lại một khoản sinh lời cao hơn cho những chủ DN” - Báo cáo về hoạt

động thương mại ở hải ngoại của một số chi nhánh của Loyds (1985, trích trong

Flanagan và cộng sự, 2005, tr. 20).

Năng lực cạnh tranh của DN có thể được định nghĩa như là “khả năng của

DN trong việc thiết kế, sản xuất và Marketing các sản phẩm vượt trội hơn so với các

đối thủ cạnh tranh, xét cả về khía cạnh giá cả lẫn các khía cạnh phi giá”- D’Cruz

(1992, trích trong Ambastha & Momaya, 2004, tr. 47).

“Năng lực cạnh tranh là khả năng của DN/ngành trong việc đạt được và duy

trì mức năng suất ngang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh” – Markusen

(1992, trích trong Yanno, 2007, tr. 7).

Theo Uỷ ban Cộng đồng châu Âu, năng lực cạnh tranh của DN có thể được

hiểu là khả năng của nó trong việc đương đầu với cạnh tranh để đảm bảo một mức

thu nhập tương đối cho các yếu tố đầu vào và một mức việc làm tương đối cao trên

một nền tảng bền vững. (EU, 1994, trich trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr. 20)

1

“Một công ty có năng lực cạnh tranh nếu nó sản xuất ra những sản phẩm,

dịch vụ có chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn các đối thủ trong và ngoài nước”

- Sách trắng về cạnh tranh của Anh (1994, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.

20)

“Năng lực cạnh tranh của công ty là khả năng cơ bản trong việc nhận thức

được những thay đổi từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong và khả năng thích nghi

với những thay đổi đó và tạo lợi nhuận dài hạn cho công ty”(Chickan, 2001, tr.7)

“Năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty đứng vững trong kinh

doanh và đạt được những kết quả mong đợi trên khía cạnh lợi nhuận, giá, tỷ suất

sinh lời hay chất lượng sản phẩm và có năng lực trong việc khai thác các thị trường

hiện tại và tạo ra thị trường mới” - Asian Development Outlook (2003, tr. 219).

“Khả năng cạnh tranh của DN thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng

và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách

hàng (so với các đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mục tiêu của DN trong môi

trường cạnh tranh trong nước và quốc tế” (Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng

sự, 2006, tr. 24)

Ngoài tính đa cấp của khái niệm năng lực cạnh tranh như đã giới thiệu ngay từ

đầu của mục 1.1.1, các cách định nghĩa về năng lực cạnh tranh khác nhau như trên

cho thấy:

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa nghĩa

Từ các khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN, có thể thấy tồn tại hai

trường phái khái niệm về năng lực cạnh tranh (mà trong đó bộc lộc bản chất của năng

lực). Trường phái thứ nhất xem năng lực cạnh tranh là các nhân tố điều khiển hiệu

quả hoạt động của DN (hay còn được gọi là các tiềm năng cạnh tranh) như thiết kế

tốt, chất lượng đảm bảo, chi phí thấp, thương hiệu được biết đến… Trong khi đó,

trường phái thứ hai lại cho rằng biểu hiện của năng lực cạnh tranh chính là ở kết quả

mà DN có được từ lợi thế cạnh tranh: tăng trưởng lợi nhuận, thị phần, hiệu quả sử

dụng vốn…

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa trị

2

Do cách quan niệm khác nhau nên hệ quả là giá trị của năng lực cạnh tranh

cũng có nhiều các đo lường. Hay nói cách khác, có nhiều chỉ báo cho năng lực cạnh

tranh. Có khi năng lực cạnh tranh được đo lường bằng các chỉ tiêu như thị phần, lợi

nhuận. Trong trường hợp khác, nó được đánh giá thông qua năng suất, giá sản phẩm,

chi phí sản xuất…

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính phụ thuộc

Các khái niệm về năng lực cạnh tranh điển hình như của EU thể hiện nội

hàm của khái niệm này từ góc nhìn của nhiều chủ thể (doanh nghiệp, người lao động)

trong khi đó, khái niệm của Asian Development Outlook 2003 lại quan niệm về năng

lực cạnh tranh dưới góc nhìn của DN và khách hàng. Như vậy, nghĩa của khái niệm

này phụ thuộc vào những giá trị của các đối tượng liên quan.

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính tương đối.

Mọi đo lường năng lực cạnh tranh đều có tính tương đối. Nó dựa trên hệ quy

chiếu mà người/tổ chức đánh giá sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của các

chủ thể. Hệ quy chiếu đó chính là một hệ thống chỉ tiêu đánh giá được đặt trong một

không gian và thời gian xác định. Một DN có thể được coi là có năng lực cạnh tranh

cao hơn khi so sánh với một tập hợp các DN trong một phạm vi không gian nào đó

nhưng lại thấp hơn khi so trong một phạm vi không gian khác. Vì vậy, khi đánh giá

năng lực cạnh tranh, một trong những vấn đề quan trọng nhất là xác định hệ thống chỉ

tiêu đánh giá cũng như phạm vi không gian và thời gian.

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính động

Ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh có nhiều nhân tố: các nhân tố vĩ mô, các

nhân tố vi mô; các nhân tố bên trong DN, các nhân tố bên ngoài DN… Các nhân tố

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh thay đổi theo thời gian và không gian. Sự tác

động của những nhân tố này sẽ khác nhau qua những giai đoạn khác nhau, ở các nước

khác nhau và trong phạm vi toàn cầu thì sự ảnh hưởng đó lại càng thay đổi.

1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh DN của luận án:

Với quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh của DN dựa trên hiệu quả hoạt

động, kế thừa tinh thần của các nhà nghiên cứu đi trước về năng lực cạnh tranh, khái

niệm này trong luận án sẽ được hiểu là khả năng của DN trong việc đương đầu với

3

các đối thủ cạnh tranh nhằm duy trì và nâng cao giá trị của DN cho các bên liên

quan.

Khái niệm này bao hàm những ý nghĩa sau:

Thứ nhất, theo quan điểm hiệu quả hoạt động, một DN có năng lực cạnh

tranh phải là một DN đạt được giá trị của DN cao hơn hoặc ít nhất là duy trì. Và vì

vậy, năng lực cạnh tranh luôn hàm ý một sự so sánh.

Thứ hai, hoạt động kinh doanh của DN liên đới lợi ích với nhiều bên, vì vậy,

cách nhìn nhận về giá trị của DN cũng khác nhau xét từ góc độ của các bên liên quan.

Có 3 bên liên quan thường được tính đến khi xem xét giá trị của DN: nhà đầu tư,

khách hàng và người lao động. Trên quan điểm của nhà đầu tư, giá trị của DN thể

hiện rõ ràng nhất ở những gì họ nhận được từ những khoản đầu tư vào DN. Từ phía

người lao động, giá trị DN thể hiện ở những gì mà DN mang lại cho họ sau khi họ đã

cống hiến cho DN. Trong con mắt của khách hàng, giá trị của DN thể hiện ở sự thoả

mãn mà DN đem lại cho họ từ nhiều yếu tố khác nhau và đáp lại, khách hàng sẽ mua

sản phẩm của DN một cách trung thành.

Thứ ba, vì khái niệm năng lực cạnh tranh luôn hàm ý một sự so sánh nên

trạng thái của năng lực cạnh tranh tuỳ thuộc và đối thủ được lựa chọn để tham chiếu.

Khi đánh giá năng lực cạnh tranh, sự so sánh tham chiếu có thể được thực hiện với

chính DN theo chuỗi thời gian, với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường xác định

và đối với những sản phẩm xác định. Trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, dù có

hoặc không tham gia xuất khẩu thì các DN vẫn luôn phải đối mặt với không chỉ các

đối thủ trong nước mà còn có các đối thủ ngoài nước.

Thứ tư, do năng lực cạnh tranh sẽ được nhìn nhận khác nhau từ giác độ của

các bên liên quan khác nhau nên năng lực cạnh tranh sẽ phải được đo lường bằng

nhiều chỉ tiêu

1.2. CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP

1.2.1. Tổng quát về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh

Có khá nhiều mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và

sử dụng. Xét về cấp độ nghiên cứu, các mô hình có thể được sử dụng nghiên cứu

năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành, cấp DN. Nếu xét về trọng tâm nghiên

cứu, các mô hình có thể hướng đến đo lường năng lực cạnh tranh (nhằm xác định

mức độ/xếp hạng), hoặc có thể hướng đến giải thích vì sao năng lực cạnh tranh của

4

đối tượng nghiên cứu nằm ở một mức xác định (phân tích nhân tố). Nhưng cũng có

một số mô hình tích hợp cả hai trọng tâm này. Bảng 1.1 dưới đây sẽ giới liệu sơ lược

về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và sử dụng một

cách phổ biến:

Bảng 1.1: Một số mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh

Mô hình Người khởi xướng

nghiên cứu

Cấp độ nghiên

cứu

Trọng tâm

nghiên cứu

Ba chiều của năng lực cạnh

tranh

Chaharbaghi và

Feurer (1994)

DN Đánh giá

Năng lực cạnh tranh toàn

diện

Shen và Lu (2002) DN Đánh giá

Kim cương Porter (2000) Quốc gia, ngành Giải thích nhân

tố ảnh hưởng

9 nhân tố Cho (1994) Ngành (*) Giải thích nhân

tố ảnh hưởng

Kim cương kép Moon, Rugman và

Verdeke (1995)

Quốc gia, ngành

(*)

Giải thích nhân

tố ảnh hưởng

Tam giác năng lực cạnh

tranh

Lall (2001) DN Giải thích nhân

tố ảnh hưởng

Tài sản-Quá trình-Hiệu quả Buckley và cộng sự

(1988)

Cả 3 cấp Vừa đánh giá,

vừa giải thích

nhân tố ảnh

hưởng

Giá trị kinh tế gia tăng

(EVA)

Tully (1993) DN/ngành Đánh giá

Tổng lợi nhuận đem lại cho

cổ đông (TSR)

DN Đánh giá

Đường giá trị (VC) Kim và Maubourgne

(1997)

DN/sản phẩm Đánh giá

Thẻ điểm cân bằng (BSC) Kaplan và Norton

(1992)

DN Đánh giá

Quản trị giá trị tích hợp

(IVM)

Shibayama (2000);

Strack và Vilis

(2002)

DN Đánh giá

Lợi thế so sánh nổi bật

(Revealed comparative

advantage- RCA)

Liesner (1958);

Balbasa (1965)

Ngành/Quốc gia

(*)

Đánh giá

Mô hình chất lượng theo

nền tảng châu Âu (EFQM)

1988 DN Đánh giá và giải

thích nhân tố

ảnh hưởng

Mô hình Gelei Gelei (2004) DN Đánh giá

Mô hình 5 lực lượng Porter (1990) Ngành (*) Giải thích

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Ambastha và Momaya (2004); Gelei (2004) và Flanagan (2005)

và Hasan1

1

Không ghi rõ thời gian công bố

5

Do phạm vi nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh ở cấp DN nên nội

dung nghiên cứu sẽ chỉ tập trung vào các mô hình ở cấp này. Tuy nhiên, mô hình

Kim cương, mặc dù được sử dụng đầu tiên để nghiên cứu năng lực cạnh tranh quốc

gia nhưng Kumar và Chadee (2002) lại cho rằng mô hình này cũng cho thấy các nhân

tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một DN. Quan điểm này cũng được chia sẻ

bởi Yanno (2007), bởi Watchravesringkan (2010)…Vì vậy mô hình này cũng sẽ được

giới thiệu như một mô hình có thể áp dụng để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh của DN. Những mô hình nghiên cứu thuần túy ở cấp độ ngành và

quốc gia (được đánh dấu *) thì sẽ được giới thiệu thêm trong Phụ lục 1.

1.1.1. Các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh DN

Các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các DN có thể được phân chia

thành 3 nhóm: các mô hình đặt trọng tâm là đo lường năng lực cạnh tranh, các mô

hình đặt trọng tâm là giải thích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các

mô hình tích hợp (Flanagan và cộng sự, 2005).

1.2.1.1. Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của DN

* Mô hình Ba chiều của năng lực cạnh tranh

Chaharbaghi và Feurer (1994) đã giới thiệu một mô hình đánh giá năng lực cạnh

tranh của DN trong đó có ba biểu hiện của năng lực cạnh tranh cần được đo lường:

Giá trị khách hàng, Giá trị cổ đông và Khả năng hành động và phản ứng. Mỗi biểu

hiện có thể được lượng hóa bằng nhiều chỉ tiêu khác nhau. Ví dụ, Giá trị khách hàng

có thể được đo bằng chi phí, chất lượng…; Giá trị cổ đông có thể đo lường thông qua

các chỉ tiêu tài chính là chủ yếu; Khả năng hành động và phản ứng có thể được đo

lường bằng sự đổi mới, khả năng quản trị rủi ro, trình độ lao động. Ba chiều biểu hiện

này tạo nên một “không gian đánh giá” trong đó, vị trí cạnh tranh của DN sẽ được

xác định.

* Mô hình Năng lực cạnh tranh toàn diện

Năng lực cạnh tranh toàn diện (Total Value Competitiveness -TVC) là một hệ

thống giúp các nhà thầu xây dựng đánh giá năng lực cạnh tranh của chính họ hoặc

giúp khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà thầu của họ. Mặc dù ban đầu

mô hình này được thiết kế để đánh giá lĩnh vực xây dựng Trung quốc nhưng sau đó,

nó có thể được áp dụng ở nhiều quốc gia.

6

Mô hình này đặt cơ sở trên các tiêu chí ban đầu được hình thành từ ý tưởng của

Li và Shen (2002, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.24) sau đó được Shen và

cộng sự (2003, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.24) phát triển thành mô hình

Năng lực cạnh tranh toàn diện với cấu trúc 3 cấp tiêu chí đánh giá. Cấp cao nhất gồm

Tác động xã hội (CM-A), Khả năng về kỹ thuật (CM-B), Khả năng tài chính (CM-C),

Khả năng Marketing (CM-D), Kỹ năng quản lý (CM-E). Mỗi nhóm tiêu chí đánh giá

lại được cụ thể hóa thành các nhóm tiêu chí nhỏ hơn rồi nhỏ hơn nữa. Tổng cộng có

98 tiêu chí và mỗi tiêu chí có trọng số riêng.

* Mô hình Giá trị kinh tế gia tăng

Mô hình này được đưa ra đầu tiên bởi Tully và Hadjian trong một bài báo đăng

ở tạp chí Fortune (1993) và là thành quả nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị Stern

Stewart. Mô hình này và cách quan niệm về năng lực cạnh tranh gặp gỡ nhau ở một

điểm: lợi nhuận là mục đích chính của công ty đồng thời cũng là chỉ báo rõ ràng về

khả năng vượt trội của DN trong cạnh tranh. Và lợi nhuận,ở đây, không phải là lợi

nhuận sổ sách mà là lợi nhuận kinh tế (bằng doanh thu trừ đi chi phí kinh tế, bao gồm

chi phí sổ sách và chi phí cơ hội). Công thức cơ bản của EVA là:

EVA = NOPAT – IC x WACC

Với NOPAT là lợi nhuận hoạt động sau thuế; IC là vốn đầu tư; WACC là chi

phí vốn bình quân gia quyền. Nếu EVA > 0, công ty có thể được đánh giá là thành

công vì phần chủ sở hữu nhận được lớn hơn khoản đầu tư ban đầu của họ. Nếu EVA

= 0, khoản DN tạo ra cũng bằng đúng với khoản nó được đầu tư và khi EVA < 0,

công ty được cho là thất bại theo như cách phân tích ở trên (Kislingenova, 2000).

* Mô hình Đường giá trị

Mô hình này là một phần trong logic hoạch định chiến lược mới được đưa ra bởi

Kim và Maubourgne (1997). Tinh thần chính của mô hình này chính là logic chiến

lược được hai tác giả trên gọi là Sáng tạo giá trị. Hàm ý của logic chiến lược này là

DN muốn duy trì được hiệu quả hoạt động thì phải cống hiến cho phần lớn khách

hàng những giá trị chung mà họ mong đợi. Để giúp các DN xác định những giá trị

khách hàng phần đông mong đợi, mức độ đáp ứng hiện tại của sản phẩm DN và sản

phẩm cạnh tranh, và những giá trị nào cần phải tạo mới cho sản phẩm của DN,

Đường giá trị được xem là một công cụ hữu hiệu trong việc hình ảnh hóa những vấn

đề vừa trình bày ở trên. Trong mô hình này, trục hoành hiển thị những nhân tố mà các

7

DN trong ngành đang cạnh tranh với nhau. Cũng có thể hiểu rằng đây chính là những

đặc điểm của sự cống hiến/sản phẩm của DN mà khách hàng cho là có giá trị. Trục

tung thể hiện mức độ mà khách hàng nhận được từ các nhân tố đó. Điểm cao chứng

tỏ giá trị mà khách hàng nhận được từ DN là cao và cũng thể hiện DN nên/đã đầu tư

vào nhân tố đó nhiều. Mỗi một phương án/một sản phẩm có thể đưa ra nhiều giá trị

(và cũng là những nhân tố tạo sự thành công cho nó). Mỗi giá trị lại được cảm nhận là

cao hay thấp từ phía khách hàng hoặc chủ ý cống hiến từ phía DN. Đường nối các

điểm mức độ của các yếu tố chính là Đường giá trị.

Hình 1.1: Mô hình Đường giá trị (Nguồn: Byung-mo-Yang)

* Mô hình Thẻ điểm cân bằng

Mô hình này là ý tưởng của Kaplan và Norton (1993) (tiến sĩ tại trường

Harvard). Ưu điểm nổi bật của mô hình này là ở nó không chỉ đo lường một chỉ tiêu

đơn lẻ như EVA hoặc một khía cạnh thiên về khách hàng như mô hình Đường giá trị

mà trên nhiều phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, đổi

mới và học hỏi (còn được gọi là phương diện học hỏi và tăng trưởng). Vì vậy mô

hình này cho phép đánh giá DN một cách cân bằng hơn. Và cách đánh giá này khiến

tổ chức hoạt động thống nhất hơn trong một chiến lược chung.

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm của mình, hai ông cho rằng một BSC

tốt nên được xây dựng trên khoảng từ 20-25 biến đo lường, trong đó, sự phân bổ lý

tưởng các biến đo lường cho 4 phương diện như trong bảng 1.2.

8

Cao

Thấp

Các yếu tố then chốt của sản phẩm/phương án

Mức

độ

tương

đối

Yếu

tố 1

Yếu

tố 2

Yếu

tố 3

Yếu

tố 4

Yếu

tố 5

Đường giá trị của sản phẩm 1

Đường giá trị của sản phẩm 2

Bảng 1.2: Phân bổ biến đo lường cho các phương diện

Phương diện Số biến đo lường Tỷ trọng

Tài chính 5 22%

Khách hàng 5 22%

Học hỏi và tăng trưởng 5 22%

Quá trình nội bộ 9 34%

Nguồn: Norton và David (2000, trích trong Johnson và Beiman, 2007)

Như vậy, khái niệm “cân bằng” ở đây cũng chỉ là tương đối khi mà trọng tâm

được đặt vào các quá trình nội bộ nhiều hơn vì theo Norton, các quá trình nội bộ là

yếu tố then chốt để thực thi một chiến lược thành công, đem lại các kết quả được đo

lường ở 3 phương diện còn lại. Lưu ý là trong thực tế ứng dụng, tùy mục tiêu trọng

tâm của chiến lược mà DN có thể cho các phương diện đánh giá trong 4 phương diện

trên. Ở mỗi phương diện đánh giá, mỗi DN lại có thể triển khai các tiêu chí đánh giá

riêng tương ứng với mục tiêu của mình.

Hình 1.2: Ví dụ về mô hình BSC (Nguồn: Kaplan và Norton,1993)

* Mô hình Quản trị giá trị tích hợp

Mô hình quản trị giá trị tích hợp (IVM) đã được giới thiệu đầu tiên bởi

Shibayama (2000) thuộc Viện nghiên cứu Nomura trên tạp chí nghiên cứu của Viện.

Mô hình này đặt trên nền ý tưởng rằng tất cả các nỗ lực của công ty, suy cho cùng là

nhằm nâng cao giá trị của công ty và chỉ báo rõ ràng nhất giá trị này chính là giá cổ

phiếu. Vì vậy, một công ty thực sự muốn khẳng định mình thì phải sáng tạo giá trị

9

Phương diện tài chính

Lợi nhuận trên vốn đầu tư

Dòng tiền

Khả năng sinh lời của dự án

Lượng tồn kho…

Phương diện khách hàng

Chỉ số hài lòng của KH

Thị phần

Sự xếp hạng của KH qua điều tra

Chỉ số giá…

Phương diện q.trình KD nội bộ

Số giờ dành cho khách hàng về dự án

mới

Tỷ lệ đấu thầu thành công

Làm lại…

Ph. diện đổi mới và học hỏi

% doanh thu từ các DV mới

Mức độ cải tiến

Kết quả điêu tra thái độ nhân viên

Thu nhập của người LĐ…

một cách khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Mô hình quản trị giá trị tích hợp ở đây bao

gồm ba khía cạnh quản trị: hệ thống quyết định, hệ thống khuyến khích và hệ thống

truyền thông.

Hệ thống ra quyết định sử dụng giá trị làm căn cứ ra quyết định gia nhập hoặc

rút lui khỏi một lĩnh vực, một dự án kinh doanh. Khái niệm giá trị chủ đạo ở đây đều

liên quan đến dòng tiền. Hệ thống khuyến khích sử dụng giá trị như là chỉ tiêu cơ bản

đánh giá hiệu quả của cấu trúc và đội ngũ nhân viên của tổ chức và tìm cách sáng tạo

giá trị từ dưới lên trên. Vấn đề của nhà quản trị là phải xây dựng được một hệ thống

chỉ tiêu đánh giá giá trị phù hợp. Hệ thống truyền thông sử dụng giá trị như một ngôn

ngữ chung để tạo ra một tập giá trị chung cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Cụ thể

mà nói thì nội dung truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài phải nêu bật được giá trị của

công ty.

Ý tưởng của mô hình này, đến đây, vẫn còn mơ hồ xét về việc đánh giá năng lực

cạnh tranh của một DN. Trong khi đó, Strack và Villis (2002) thuộc Nhóm Tư vấn

Boston trong tạp chí European Management Journal đã đưa ra một ý tưởng khác về

quản trị giá trị tích hợp có tính cụ thể hơn và định lượng hơn. Theo hai ông, giá trị

của công ty gia tăng là kết quả đồng thời của việc khai thác vốn đầu tư hợp lý, sử

dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác được các khách hàng có khả năng sinh lời

cao và có quan hệ tốt với các nhà cung cấp có chất lượng. Có nghĩa rằng việc đánh

giá hiệu quả hoạt động của công ty phải đặt cơ sở trên sự tích hợp các đánh giá hiệu

quả sử dụng vốn đầu tư, hiệu quả sử dụng nhân lực, hiệu quả khai thác khách hàng và

hiệu quả cung ứng đầu vào.

Xuất phát điểm của mô hình này là mô hình EVA: đánh giá hiệu quả hoạt động

của công ty theo thu nhập thặng dư từ việc sử dụng vốn. Điểm mới của mô hình này

là sự gia tăng giá trị của công ty là ở sự quản lý hiệu quả các tài sản chiếm ưu thế. Và

theo quan niệm của họ, các tài sản chiếm ưu thế không chỉ là nhà xưởng, máy móc

trang thiết bị mà còn bao gồm cả con người, nguyên vật liệu và mối quan hệ với

khách hàng. Tùy từng loại hình DN mà tính chất ưu thế của từng loại tài sản là khác

nhau. Từ cách tư duy này, hai ông bổ sung thêm 3 cách đo lường giá trị theo phương

diện nhân lực, theo phương diện khách hàng và theo phương diện nhà cung ứng. Có

nghĩa là EVA cuối cùng là kết quả tích hợp của EVA vốn, EVA nhân sự, EVA khách

hàng và EVA cung ứng. Trong đó,

10

EVA nhân sự = (giá trị gia tăng trên 1 lao động – Chi phí bình quân 1 lao động)

x Số lao động.

EVA khách hàng = (Giá trị gia tăng của 1 khách hàng – Chi phí thu hút và giữ

chân bình quân) x Số khách hàng

EVA cung ứng = (Giá trị gia tăng của 1 nhà cung ứng – Chi phí trung bình 1 nhà

cung ứng) x Số nhà cung ứng

Cũng như quan điểm của Shibayama, mục đích của mô hình này là dùng các

khái niệm giá trị để đánh giá hiệu năng hoạt động của công ty trên các phương diện

và là căn cứ cho việc ra quyết định phân bổ nguồn lực.

* Mô hình Tổng lợi nhuận đem lại cho cổ đông (TSR)

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng sự thành công của những công ty phát hành cổ

phiếu ra công chúng thể hiện rõ nét nhất ở tổng lợi nhuận mà nó đem lại cho các cổ

đông của mình. Và vì vậy, TSR được xem là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt

động của DN một cách thích đáng nhất (Favaro và Rots)2

.

TSR của một thời kỳ được định nghĩa là phần thay đổi của giá cổ phiếu cộng với

dòng tiền mặt mà cổ đông nhận được trong kỳ từ cổ phiếu so với giá cổ phiếu đầu kỳ

(TSR thường được tính theo tỷ lệ phần trăm). Từ cách định nghĩa trên, TSR cho thấy,

khả năng sinh lời thực sự của công ty, là hệ quả của những nỗ lực trong việc giành thị

phần, kiểm soát tốt chi phí…và đánh giá của thị trường về hiệu quả hoạt động của

công ty, của phương án đầu tư vào cổ phiếu của công ty.

* Mô hình Gelei

Trong mô hình của Gelei (2004), năng lực cạnh tranh của DN bao gồm 2 thành

phần. Thành phần thứ nhất là những giá trị mà DN cống hiến cho khách hàng từ tổng

thể sản phẩm và dịch vụ của DN. Các giá trị đó phải được khách hàng mong đợi và

coi trọng. Thành phần thứ hai là tổng nguồn lực và khả năng giúp DN sáng tạo và

chuyển giao các giá trị đó đến khách hàng. Trong tổng thể nguồn lực và khả năng đó,

có một số ít nhưng lại quan trọng nhất, là nền tảng của hiệu quả hoạt động của DN

mà Prahalad và Hamel (1990) gọi là năng lực cốt lõi.

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của DN phải xác định cụ thể mức độ DN đạt

được các giá trị mà khách hàng mong đợi cũng như những năng lực cốt lõi mà DN sở

2

Không ghi rõ thời gian công bố

11

hữu. Mô hình này đưa ra những đánh giá tương đối rõ ràng nhưng dựa quá nhiều vào

đánh giá định tính.

Hình 1.3 : Hai thành phần của năng lực cạnh tranh (Gelei, 2004)

1.2.1.2. Các mô hình giải thích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của DN

* Mô hình Kim cương

Mô hình này được đưa ra bởi M. Porter (1990) và được nhiều người biết đến.

Porter đã sắp xếp các yếu tố quyết định đến cạnh tranh (của một quốc gia) vào một

hình được đặt tên là Kim cương.

Hình 1.4: Mô hình Kim cương của M. Porter (1990, tr.78)

Trong mô hình trên, các yếu tố quyết định đến cạnh tranh bao gồm:

+ Các điều kiện nhân tố: các nhân tố liên quan đến nhân lực, vật lực và tri thức.

+ Các điều kiện cầu: quy mô, cấu trúc và sự phức tạp của cầu thị trường trong

nước đối với sản phẩm và dịch vụ của một ngành cụ thể.

12

Năng lực

cạnh tranh

Năng lực

cốt lõi

Giá trị

khách hàng

Nguồn

lực

Khả năng Giá trị

trực tiếp

Giá trị

gián tiếp

Các điều kiện

nhân tố

Bối cảnh cạnh

tranh

Các điều kiện

cầu

Các ngành

phụ trợ và

liên quan

hội

Chín

h

phủ

+ Các ngành liên quan và phụ trợ: phản ánh thực trạng các ngành phụ trợ và các

ngành liên quan có tính cạnh tranh toàn cầu của một ngành cụ thể trong một quốc gia.

+ Bối cảnh cạnh tranh: bao gồm chiến lược, cấu trúc và sự cạnh tranh của công

ty cũng như bản chất cạnh tranh trong nước.

* Tam giác năng lực cạnh tranh

Mô hình này được đưa ra bởi Lall (2001, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.

26), tương tự như mô hình Kim cương của Porter. Nhưng trong khi mô hình của

Porter xác định nhân tố nào tạo nên năng suất quốc gia thì Lall lại hướng các nghiên

cứu của bà vai trò của các loại thị trường. Sự khác nhau giữa cách nhìn của Lall với

quan điểm của Porter là xem sự hỗ trợ của Chính phủ như là một nhân tố then chốt

trong khi Porter lại cho vai trò của chính phủ như một nhân tố ngoại lai.

Mô hình này bao gồm ba nhân tố quyết định được kết nối với nhau: các thị

trường thúc đẩy (sự quản lý vĩ mô của nhà nước, các chính sách thương mại của quốc

gia, các đặc điểm ngành và nhu cầu trong nước); các thị trường nhân tố (kỹ năng, đặc

biệt là kỹ năng kỹ thuật, tài chính, thông tin, công nghệ); và các thị trường định chế

(các định chế hỗ trợ các hoạt động kỹ thuật và phát triển).

nh 1.5: Tam giác năng lực cạnh tranh

1.2.1.3. Các mô hình tích hợp

* Mô hình APP

Đây là các nền tảng lý luận hướng đến đồng thời 2 mục tiêu: giải thích và đo

lường năng lực cạnh tranh được khởi xướng bởi Buckley và các cộng sự (1988, trích

trong Ambastha và Mommaya, 2004, tr. 51). Trong mô hình này, năng lực cạnh tranh

13

Các thị

trường

nhân tố

Các thị

trường

thúc

đẩy

Các thị

trường

định

chế

của DN là kết quả tổng hoà của ba yếu tố. Yếu tố thứ nhất: Tài sản đại diện cho

những yếu tố mà thường được coi là nguồn lực then chốt cho năng lực cạnh tranh.

Yếu tố thứ hai: Các quá trình cho phép khai thác các yếu tố tài sản một cách hợp lý

và kết quả của điều này là hiệu quả hoạt động cạnh tranh của DN (yếu tố thứ ba).

Hình 1.6: Mô hình APP (trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr. 27)

* Mô hình chất lượng theo nền tảng châu Âu (European Foundation of

Quality Management-EFQM)

Mô hình EFQM có nguồn gốc từ triết lý quản trị chất lượng đồng bộ (TQM).

Người ta nhận thấy rằng việc ứng dụng TQM có thể cho phép các DN đạt được lợi

thế cạnh tranh của mình. Điều này đã gợi ý tưởng cho 14 DN hàng đầu của Châu Âu

hình thành nên cái gọi là Mô hình chất lượng theo nền tảng châu Âu vào năm 1988 .

Mục đích của họ là thúc đẩy và hỗ trợ các cấp quản trị ứng dụng và thực hành các

nguyên lý của quản trị chất lượng đồng bộ và cải thiện năng lực cạnh tranh của các

DN châu Âu.

14

Các tài sản cạnh

tranh

+ Chi phí nhân tố

+ nguồn nhân lực

+ Cơ sở hạ tầng của

ngành

+ Công nghệ

+ Điều kiện cầu

+ Chính phủ

Các quá trình cạnh

tranh

+ Quản trị chiến

lược

+ Hoạch định

+ Thực thi

+ Phát triển nguồn

nhân lực

Hiệu quả hoạt

động cạnh tranh

+ Năng suất

+ nguồn nhân lực

+ Chất lượng/hiệu

suất

+ Chi phí

+ Tài chính

+ Quốc tế

Con người

Chiến

lược

Q. hệ đối

tác và các

nguồn lực

Sự

lãnh

đạo

Các

quá

trình,

các sản

phẩm và

dịch vụ

Các k.quả

về c.người

Các k.quả

về kh. hàng

Các k.quả

về xã hội

Các

kết quả

then

chốt

Các yếu tố tạo khả năng Các yếu tố kết quả

Học hỏi và đổi mới

Hình 1.7: Mô hình EFQM phiên bản 2010 (Gemoets,2009)

Mô hình Sự Tuyệt hảo EFQM bao gồm 9 nhóm tiêu chuẩn được phân chia làm 2

lĩnh vực: nhóm các yếu tố tạo khả năng và nhóm các yếu tố kết quả. Nhóm các yếu tố

tạo khả năng bao gồm 5 nhóm tiêu chuẩn về Sự lãnh đạo, Con người, Chiến lược và

Chính sách, Quan hệ đối tác và Nguồn lực; và Các quá trình. Nhóm các yếu tố kết

quả bao gồm 4 nhóm tiêu chuẩn liên quan đến các Kết quả về nhân lực, các Kết quả

về khách hàng, các Kết quả về xã hội và các Kết quả then chốt về hiệu năng hoạt

động.

Trên đây là các mô hình được gợi ý cũng như đã được áp dụng để nghiên cứu

năng lực cạnh tranh. Mỗi mô hình đều có ưu và nhược điểm riêng về mặt tư duy lẫn

áp dụng. Vì vậy, để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một loại DN xác định trong

một phạm vi không gian đặc thù đòi hỏi người nghiên cứu phải có sự chọn lựa hợp lý

cho dù điều này là khá khó khăn.

1.3. HÌNH THÀNH CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH

NGHIỆP MAY

1.3.1. Khái quát về hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng may

1.3.1.1. Một số khái niệm trong sản xuất, kinh doanh hàng may

Sản phẩm may: là những sản phẩm có được từ các hoạt động thao tác dùng chỉ

để liên kết các bộ phận, chi tiết từ vải và một số nguyên liệu khác.

DN may: là những DN thực hiện các hoạt động biến đổi sản phẩm vải, một số

nguyên liệu có đặc tính che phủ được, sợi và một phụ liệu khác thành những sản

phẩm xác định (còn gọi là sản phẩm may).

Ngành may: hiểu một cách khái quát, ngành may bao gồm những người sản

xuất và bán các sản phẩm may (là những sản phẩm chủ yếu được tạo nên từ sản phẩm

vải và sợi). Ở Việt Nam, ngành may là một phân ngành quan trọng trong ngành dệt

may.

1.3.1.2. Một số đặc điểm cơ bản của hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng may

Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm ngành may rất đa dạng, từ trang phục cho các đến các sản phẩm phục

vụ cho các hoạt động sinh hoạt và các hoạt động đặc thù khác như lều, buồm, màn,

chăn…Trong đó, sản phẩm trang phục chiếm phần lớn sản phẩm may.

15

Tải ngay đi em, còn do dự, trời tối mất!