Năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

…..0O0…..

TRẦN THỊ HỒNG VÂN

NĂNG LỰC QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA GIÁM ĐỐC

DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÂM LÝ HỌC

Thành phố Hồ Chí Minh – 2006

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

…..0O0…..

TRẦN THỊ HỒNG VÂN

NĂNG LỰC QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA GIÁM ĐỐC

DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Tâm Lý Học

Mã số:

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÂM LÝ HỌC

Người hướng dẫn khoa học

T.S Trần Thị Thu Mai

Thành phố Hồ Chí Minh – 2006

LỜI CẢM ƠN

Cho phép tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Trần Thị Thu Mai đã tận

tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn và xin được cảm ơn quý thầy cô

trong Ban lãnh đạo nhà trường, quý thầy cô trong Khoa tâm lý - giáo dục, cán bộ

phòng Khoa học công nghệ sau đại học, các phòng chức năng liên quan của Trường Đại học

Sư phạm thành phố Hồ Chí Minh, đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời

gian học tập và thực hiện luận văn này.

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ......................................................................................3

MỤC LỤC ............................................................................................4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT....................................................5

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ..........................................6

MỞ ĐẦU...............................................................................................7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN......................................................10

1.1. SƠ LƯỢC LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ. .................................10

1.2. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ....................16

1.3. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ

NHÂN SỰ ......................................................................................................20

1.4. NĂNG LỰC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA GIÁM ĐỘC DOANH

NGHIỆP NHÀ NƯỚC..................................................................................23

Chương 2:TỔ CHỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......33

2.1. NGHIÊN CỨU LÝ LUẬN................................................................33

2.2. NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN...........................................................33

Chương 3:KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN.....................47

3.1. KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ

NHÂN sự CỦA NGƯỜI GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC

HIỆN NAY.....................................................................................................47

3.2. KẾT QUẢ THỰC NGHIỆM TÁC ĐỘNG..........................................71

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..........................................................76

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................79

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DNNN : Doanh nghiệp nhà nước

DNTN : Doanh nghiệp tư nhân

GĐ : Giám đốc

HĐQL : Hoạt động quản lý

NLQL : Năng lực quản lý

NLQLNS : Năng lực quản lý nhân sự

PGĐ : Phó giám đốc

PTGĐ : Phó tổng giám đốc

QLLĐ : Quản lý lãnh đạo

QLNS : Quản lý nhân sự

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TGĐ : Tổng giám đốc

XHCN : Xã hội chủ nghĩa

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

Danh mục các bảng Trang

Bảng 2. 1. Phân chia các mệnh đề theo các nhóm phản ánh các năng lực cấu thành

NLQLNS chung của người giám đốc DNNN hiện nay……………………………………...50

Bảng 2.2. Một số đặc điểm của khách thể thực nghiệm……………………………………57

Bảng 3.1. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ quan trọng của các quyết định

nhân sự đối với việc nâng cao năng suất và chất lượng hoạt động của DN………………….67

Bảng 3.2. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ thành công………………….69

Bảng 3.3. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ hạn chế……………………...71

Bảng 3.4. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách

quan đến NLQLNS…………………………………………………………………………..73

Bảng 3.5. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chủ

quan đến NLQLNS…………………………………………………………………………..75

Bảng 3.6. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về các yếu tố ưu tiên khi ra quyết định về

nhân sự trong DN…………………………………………………………………………….77

Bảng 3.7. Một số đặc điểm của khách thể nghiên cứu……………………………………..82

Bảng 3.8. Kết quả khảo sát NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay bằng phương

pháp trắc nghiệm……………………………………………………………………………..84

Bảng 3.9. Kết quả điều tra về thực trạng các năng lực cụ thể cấu thành NLQLNS của người

giám đốc DNNN hiện nay……………………………………………………………………85

Bảng 3.10. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với lứa tuổi của người giám đốc

DNNN hiện nay……………………………………………………………………………...88

Bảng 3.11. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với quy mô DN do người giám

đốc DNNN quản lý hiện nay…………………………………………………………………89

Bảng 3.12. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với thâm niên làm quản lý của

người giám đốc DNNN hiện nay…………………………………………………………….90

Bảng 3.13. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với các năng lực cấu thành nên

NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay……………………………………………90

Bảng 3.14. Kết quả điều tra thực nghiệm lần 1 bằng trắc nghiêm………………………….94

Bảng 3.15. Kết quả điều tra thực nghiệm lần 2 bằng trắc nghiệm………………………….95

Danh mục các biểu đồ

Biểu đồ3.1.Tỷ lệ % các mức độ biểu hiện NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện

nay……………………………………………………………………....................................83

Biểu đồ 3.2. So sánh tỷ lệ % số người đạt loại giỏi ở 9 năng lực cấu thànhNLQLNS của

người giám đốc DNNN hiện nay……………………………………………………………86

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

1.1. Hiện nay đất nước ta đang tiến hành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tiếp tục

phát triển kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà

nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa (XHCN), phấn đấu vì mục tiêu dân giàu nước mạnh,

xã hội công bằng, dân chủ, văn minh.

Thành phần kinh tế quốc doanh, trong đó các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) đóng

vai trò chủ đạo. Theo số liệu thống kê đến cuối năm 2005 trên cả nước có 5655 DNNN, đóng

góp hơn 40% GDP hàng năm với tổng doanh thu đạt trên 680.000 tỷ đồng. Trong đó, số

doanh nghiệp có lãi chiếm 83%, số doanh nghiệp hòa vốn 7% và doanh nghiệp thua lỗ là

10%. Mặc dù tỷ lệ doanh nghiệp làm ăn có lãi đã tăng nhưng trong số này số doanh nghiệp

làm ăn có lãi ở mức thấp còn chiếm một tỷ lệ khá cao (khoảng 47%), tức là khả năng hoàn trả

vốn vay ngân hàng còn rất yếu. Như vậy, vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của DNNN đang là vấn đề rất quan trọng và cấp bách.

Thực tiễn này đã và đang đòi hỏi người lãnh đạo quản lý DNNN phải không ngừng

nâng cao trình độ và năng lực của mình. Hơn nữa, đại hội Đảng toàn quốc lần X cũng đã xác

định: "Bước tiến của công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế- xã hội phụ thuộc một phần rất

quan trọng vào ý chí và năng lực thực hiện của các ngành, các cấp; Trong đó, nhân tố con

người - cán bộ, công chức, nhất là đội ngũ cán bộ chủ chốt của hệ thống công quyền và của

doanh nghiệp - có vai trò quyết định". Chính vì vậy, nghiên cứu về những phẩm chất và năng

lực cần thiết của người giám đốc DNNN để có cơ sở đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần

hoàn thiện, nâng cao năng lực quản lý của họ là vấn đề cấp thiết.

1.2. Phân tích những nguyên nhân dẫn đến sự thành công hay thất bại của DNNN hiện nay,

thì nguyên nhân về lãnh đạo, quản lý bao giờ cũng đóng vai trò quyết định. Trong lãnh đạo

và quản lý có nhiều mặt, nhưng suy cho cùng lãnh đạo và quản lý con người vẫn là cái cơ bản

nhất và quan trọng nhất.

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường và để giúp DNNN ngày một lớn

mạnh hơn, người lao động có thu nhập cao hơn, đóng góp cho ngân sách nhiều hơn, chính

phủ đã phê duyệt phương án tổ chức, sắp xếp, cổ phần hóa các DNNN theo hướng tinh giản,

gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người được đặc biệt nhấn mạnh và mang tính quyết

định. Bởi vậy, trong quá trình lãnh đạo, quản lý kinh doanh của người giám đốc việc tìm

đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị là vấn đề đáng quan tâm. Mặt khác, sự

tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà lãnh đạo,

quản lý phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, điều động nhân sự trong doanh

nghiệp nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu.

Vai trò chủ đạo của DNNN trong nền kinh tế quốc dân và thực tiễn hoạt động lãnh

đạo, quản lý ở các DNNN hiện nay đã và đang đòi hỏi phải không ngừng nâng cao trình độ,

năng lực của người giám đốc DNNN trong đó phải kể đến năng lực quản lý nhân sự

(NLQLNS) của họ.

1.3. Nghiên cứu vân đề NLQLNS của người giám đốc DNNN đã được sự quan tâm của

các nhà nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn, nhưng hiện nay vẫn còn chưa nhiều ở nước ta,

đặc biệt là NLQLNS của người giám đốc DNNN trong thời kỳ tiếp tục phát triển kinh tế

nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định

hướng xã hội chủ nghĩa (XHCN)

1.4. Người nghiên cứu hiện là giảng viên Trường cán bộ phụ nữ TW, được phân

công trực tiếp tham gia nghiên cứu và giảng dạy bộ môn quản trị doanh nghiệp, các chương

trình hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ nên cũng rất quan tâm đến vấn đề nghiên cứu

NLQLNS của người giám đốc DNNN. Vì tất cả những lý do nêu trên, việc nghiên cứu đề tài:

" Năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước tại TP Hồ Chí Minh"

là việc làm rất cần thiết, không những có ý nghĩa về mặt thực tiễn mà còn góp phần nghiên

cứu về một vấn đề mới trong giai đoạn hiện nay.

2. Mục đích nghiên cứu

Làm rõ thực trạng năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc DNNN tại thành phố Hồ

Chí Minh, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực quản lý của giám

đốc DNNN.

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc DNNN tại thành

phố Hồ Chí Minh.

Khách thể nghiên cứu:

+ Khách thể nghiên cứu thực trạng: 177 cán bộ quản lý lãnh đạo các DNNN vừa và

nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (có mô tả chi tiết trong chương 2).

+ Khách thể nghiên cứu thực nghiệm: 25 cán bộ quản lý lãnh đạo các DNNN vừa và

nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (có mô tả chi tiết trong chương 2).

4. Giả thuyết nghiên cứu:

- Nếu xác định đúng thực trạng năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà

nước thì sẽ có cơ sở để đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực quản

lý của họ.

- Có thể củng cố và nâng cao NLQLNS cho người cán bộ lãnh đạo quản lý DNNN thông

qua việc đào tạo bồi dưỡng bằng phương pháp tình huống kết hợp với phương pháp

thuyết trình và các phương pháp đào tạo khác.

5. Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về những khái niệm công cụ liên quan đến đề tài như: hoạt

động quản lý, hoạt động quản lý nhân sự, hoạt động quản lý nhân sự của giám đốc doanh

nghiệp nhà nước, năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN.

- Khảo sát thực trạng về năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà

nước.

- Tiến hành thực nghiệm nhằm thẩm định giải pháp nâng cao năng lực quản lý nhân sự của

người giám đốc doanh nghiệp nhà nước.

6. Giới hạn nghiên cứu

6.1. Giới hạn về nội dung nghiên cứu

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN.

6.2. Giới hạn về mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu thực tiễn ở DNNN (quy mô vừa và nhỏ) tại thành phố Hồ Chí Minh.

7. Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành các nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra và đạt được mục đích nghiên cứu của đề

tài các phương pháp nghiên cứu sau đây đã được phối hợp sử dụng:

7.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích, tổng hợp, khái quát các tài liệu có những nội

dung liên quan tới đề tài.

7.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: (được trình bày chi tiết ở chương 2)

- Phương pháp điều tra bằng Anket và trắc nghiệm.

- Phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp.

- Phương pháp thực nghiệm

73. Phương pháp toán thống kê (được trình bày chi tiết ở chương 2).

8. Đóng góp mới của luận văn

Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần làm sáng rõ thực trạng năng lực quản lý nhân

sự của giám đốc DNNN trong giai đoạn hiện nay, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao

năng lực quản lý của họ.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Ra đời sau các môn quản lý chuyên ngành khác, như quản lý sản xuất, quản lý tài

chính, quản lý marketing... Nhưng quản lý nhân sự (QLNS) lại có tốc độ phát triển nhanh

nhất, đặc biệt là những năm gần đây. Nguyên nhân của sự chuyển biến tích cực này chính là

ở chỗ QLNS đã chịu sự tác động của những yếu tố từ môi trường bên ngoài.

Bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù doanh nghiệp hay tổ chức có tầm

vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một

thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Ngày nay, khi nói đến một công ty, một doanh

nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, người ta không nói đến vì thiếu vốn, thiếu trang thiết

bị, thiếu mặt bằng... mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công

việc và thiếu được trang bị về kiến thức QLNS hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con

người. Chính vì thế, vấn đề năng lực QLNS ngày càng được nhiều người quan tâm nghiên

cứu.

1.1. SƠ LƯỢC LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ.

1.1.1. Nghiên cứu của các tác giả nước ngoài

Vấn đề quản lý nhân sự trong các tổ chức, các doanh nghiệp bắt đầu thu hút được nhiều

tác giả phương Tây quan tâm nghiên cứu từ những năm cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, là thời

điểm thịnh hành của nền công nghiệp đại cơ khí và các kỹ sư là những người điều hành

doanh nghiệp. Có thể nêu lên quan điểm của một số tác giả tiêu biếu sau:

+ Max Weber (1864 - 1920) [17]

Quy trình về cách thức quản lý và điều hành một tổ chức được ông đưa ra có các đặc

điểm: Hệ thống các nguyên tắc chính thức: Các thành viên của tổ chức phải tôn trọng triệt để

các nguyên tắc của tổ chức bất kể tham vọng cá nhân của các thành viên; Đảm bảo tính

khách quan: Theo Weber, sự trung thành với các nguyên tắc của tổ chức sẽ mang lại tính

khách quan, đem lại sự công bằng cho tất cả các thành viên của tổ chức vì nó không cho

phép bất cứ người cấp trên nào để những định kiến cá nhân ảnh hưởng đến việc đánh giá cấp

dưới; Phân công lao động: Đây là quá trình phân chia các nhiệm vụ thành những công việc

cụ thể hơn, đơn giản hơn. Các nhân viên được phân công và hoàn thành nhiệm vụ dựa trên sự

chuyên môn hóa. Vì công việc đã được chia nhỏ cho nên nó đơn giản hơn, dễ học do vậy

việc huấn luyện nhân viên không được coi trọng; Cơ cấu hệ thống thứ bậc và cơ cấu quyền

lực: Việc quản lý, điều hành tổ chức được tuân thủ theo hệ thông thứ bậc. Cơ cấu quyền lực

cũng được xác định theo cơ cấu thứ bậc đã được thiết lập trong tổ chức. Theo ông mọi tổ

chức đều có cơ cấu hệ thống thứ bậc hình kim tự tháp; Sự cam kết làm việc lâu dài: Việc

tuyển dụng lao động được coi là một sự cam kết làm việc lâu dài. Cả phía người nhân viên

cũng như phía tổ chức đều coi chính họ đã đưa ra cam kết này. Tính hợp lý: Nhà quản trị

hiệu quả là người có khả năng sử dụng hữu hiệu nhất các nguồn tài nguyên để thực hiện mục

tiêu của tổ chức. Theo Weber, khi tất cả mọi hoạt động đều nhằm tới đạt được mục tiêu, thì

tổ chức sẽ sử dụng một cách hiệu quả các nguồn tài nguyên và nhân lực của nó. Tính hợp lý

cho phép phân chia những mục tiêu chung thành những mục tiêu cụ thể của mỗi bộ phận

trong tổ chức.

Như vậy, quản lý con người theo kiểu của Weber có hai lợi ích chủ yếu là tính hiệu quả

và tính ổn định của tổ chức. Tuy nhiên lý thuyết này đã bộc lộ những hạn chế như: nó áp

dụng nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu trong quản lý con người. Mọi nỗ lực của các nhà