Lịch sử ra đời của các công cụ thống kê

F

F

F

F

F

F

F

F

F

Kết quả

F

Thẻ thực tế (fact cards)

F

F

F

F

F

F

F

F

Kết quả

I

I

I

I

I

F

F

I

Thẻ thực tế (fact cards)

Thẻ cải tiến (improvement cards)

Quản lí chất lượng sản phẩm

1

Bắt đầu

Kết thúc

Bước quá trình vận hành

Quyết định

Khối thông tin

dòng

Thu thập thêm các thông tin/ dữ liệu về quá trình Thu thập dữ liệu/thông tin về quá trình.Phiếu kiểm tra… Vẽ lưu đồ(làm việc theo Chọn một quá trình để cải tiến Phân tích Kiểm tra lưu đồ quá trình Hiện tại có lưu đồ không Có thông tin trên quá trình không Có một khu vực có vấnđề đã biết khi nào không Yes NoYes Lặp lại với quá trình mới nhóm) NoYes NoYes NoYesNoBắt đầu Pareto

Trình bày dữ liệu hiệu quả

Biểu đồ tần suất

Biểu đồ phân tán

Phân tích Pareto…

Phân tích nguyên nhân vấn đề

Phân tích Pareto…

Phân tích nhân quả

Trí tuệ tập thể

Biểu đồ kiểm soát…

Chiến lược cải tiến quá trình Thực hiện và duy trì quá trình mới Lặp lại kế hoạch quá trình

F

F

F

F

F

F

F

F

F

Kết quả

F

Thẻ thực tế (fact cards)

F

F

F

F

F

F

F

F

Kết quả

I

I

I

I

I

F

F

I

Thẻ thực tế (fact cards)

Thẻ cải tiến (improvement cards)

Biểu đồ quan hệ

Sơ đồ quan hệ tương tác

Sáng tạo

logic

Biểu đồ hình cây

Sơ đồ ma trận

Phân tích dữ liệu

PDPC

Sơ đồ mũi tên

Mọi người trong nhom xếp các ý kiến theo từng nhóm

Vì sao vấn đề vẫn chưa được giải quyết

Đó không phải là việc của tôi

Được đưa ra ưu tiên

Quá nhiều nhóm hoặc ủy ban bị sa lầy

Sự sở hữu chồng chéo

Sếp không chấp nhận

Quá bận làm các công việc giấy tờ

Sự sở hữu chồng chéo

Không ai muốn nhận lĩnh trách nhiệm

Chúng tôi chỉ giải quyết khủng hoảng

Ví dụ về một biểu đồ quan hệ

Đưa ra ưu tiên cho phân bố tài nguyên

Hệ thống nằm ngoài tầm kiểm soát

Sếp không chấp nhận

Quá bận làm các công việc giấy tờ

Quá nhiều quan liêu

Mâu thuẫn trong phân bố tài nguyên

Chúng tôi chỉ giải quyết khủng hoảng

Xếp không hiểu vấn đề

Ví dụ về sơ đồ quan hệ tương tác Đòi hỏi của khách hàng Các dạng ma trận khác ●●Ma trận chữ L Ví dụ về biểu đồ cây

Giảm sự biến thiên công suất bộ dẫn động chính

Hộp số

Cơ cấu cấp liệu chính

Sự không ổn định của bộ đồng nhất

Cân bằng áp suất

Vấn đề của động cơ

Giảm dòng N2

Giảm chiều cao nhanh chặn

Hoàn thành cải tiến đáng kể

Biểu đồ chương trình quyết định quá trình

1

2

3

4

5

Tháo van CV

Làm lại van

Rửa đường ống ống

Lắp lại dây cáp

Lắp đặt

Hình a. Biểu đồ Gantt Làm lại van

2

5

4

1

2

5

4

1

Làm lại dây cáp

Điều khiển

Lắp đặt van

Rửa đường ống

Tháo van CV

Hình b. biểu đồ mũi tên Rửa đường ống Làm lại dây cáp Điều khiển Tháo van CV Lắp đặt van 3 6

Quản lí chất lượng sản phẩm

I. LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ

• Từ “kiểm tra” đến “chất lượng toàn diện”

Suốt những ngày đầu của quá trình hình thành việc sản xuất, một trong các công việc của người

sản xuất, vận hành máy là kiểm tra và quyết định xem chấp nhận hay loại bỏ sản phẩm. Khi doanh

nghiệp trở nên lớn hơn, sản lượng ngày càng lớn thì vai trò này cũng được mở rộng và đòi hỏi có

người làm công việc này toàn thời gian.

Cùng với việc tạo ra bộ phận kiểm tra, những vấn đề khác cũng phát sinh:

• Nhiều vấn đề kỹ thuật xảy ra, đòi hỏi các kỹ năng chuyên môn mà người công nhân thường

không có.

• Những người kiểm tra sản phẩm không được huấn luyện đầy đủ.

• Người kiểm tra sản phẩm được ra lệnh chấp nhận sản phẩm lỗi nhằm nâng cao (hoặc không

làm ảnh hưởng đến) năng suất

• Những công nhân lành nghề được thăng chức đảm nhận các vai trò khác, chỉ còn lại các công

nhân có kỹ năng kém hơn thực hiện công việc

Những thay đổi này dẫn đến sự hình thành một phòng ban kiểm tra độc lập cùng với người phụ

trách chính “sếp kiểm tra” (chief inspection) báo cáo cho phụ trách sản xuất. Với sự hình thành phòng

ban mới này, những dịch vụ và vấn đề cũng phát sinh: tiêu chuẩn cho việc kiểm tra, huấn luyện, ghi

chép dữ liệu và độ chính xác của thiết bị đo lường. Mọi việc trở nên rõ ràng hơn với vai trò của “sếp

kiểm tra” hơn chỉ là đánh giá sản phẩm, và nhu cầu phòng ngừa lỗi cũng bắt đầu xuất hiện.

2

Quản lí chất lượng sản phẩm

Khi phòng kiểm soát chất lượng bắt đầu thực hiện chức năng, phụ trách việc kiểm soát chất lượng

(quality control), với trách nhiệm cho dịch vụ kiểm tra và kỹ thuật kiểm soát chất lượng. Vào những

năm 1920, lý thuyết thống kê bắt đầu được áp dụng hiệu quả cho kiểm soát chất lượng, và vào năm

1924 Shewhart lần đầu giới thiệu biểu đồ kiểm soát. Công cụ này sau đó được Deming phát triển tiếp

và lý thuyết kiểm soát chất lượng / quy trình bằng phương pháp thống kê (statistical quality / process

control – SQC/SPC) là một công trình được hoàn thiện từ sự kết hợp của Shewhart, Deming, Dodge và

Romig. Tuy nhiên, công cụ này không được ứng dụng nhiều cho mãi đến những năm 1940.

Vào lúc này, hệ thống công nghiệp của Nhật Bản gần như bị phá huỷ do sự tập trung và các sản

phẩm nhái giá rẻ cũng như nguồn nhân công chất lượng kém. Người Nhật nhận ra các vấn đề này và

đã tìm cách giải quyết với sự giúp đỡ của các cây đại thụ (guru) trong làng chất lượng – Juran, Deming

và Feigenbaum.

Vào đầu những năm 1950, các thực hành quản lý chất lượng phát triển rất nhanh chóng trong các

nhà máy của người Nhật và trở thành một mô hình kiểu mẫu của triết lý quản lý kiểu Nhật Bản, và vào

năm 1960, kiểm soát và quản lý chất lượng và đã trở thành mối quan tâm của toàn xã hội Nhật Bản

bấy giờ.

Cuối những năm 1960, đầu 1970 sản lượng xuất khẩu sang Mỹ và Châu Âu của Nhật Bản tăng

mạnh, nhờ vào sản phẩm giá rẻ nhưng có chất lượng cao, khi so với sản phẩm của các đối thủ phương

tây. Năm 1969, hội nghị quốc tế đầu tiên về kiểm soát chất lượng, được tài trợ bởi Nhật, Mỹ, và Châu

Âu, đã được tổ chức tại Tokyo. Trong phần báo cáo của Feigenbaum, thuật ngữ “chất lượng toàn diện”

đã được nêu ra lần đầu tiên, và liên hệ với các vấn đề rộng hơng như lập kế hoạch, tổ chức và trách

nhiệm của quản lý. Ishikawa trình bày một báo cáo về những điểm mới của “kiểm soát chất lượng toàn

diện” tại Nhật với nghĩa “kiểm soát chất lượng toàn công ty” (company-wide quality control) và mô tả

bằng cách nào toàn bộ nhân viên, từ quản lý cao cấp đến người công nhân, phải học tập và tham gia

vào kiểm soát chất lượng Quản lý chất lượng toàn công ty đã trở nên phổ biến tại các công ty của Nhật

trong những năm cuối 1970.

Sự phát triển của chất lượng tại phương tây chậm hơn và mãi đến đầu những năm 1980 mới bắt

đầu các công ty giới thiệu các chương trình chất lượng và các đề xuất từ những thành công của Nhật

Bản. Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện (TQM) đã trở nên tâm diểm của động lực thay đổi trong hầu hết

các trường hợp.

Trong một ấn bản của Phòng Công Nghiệp và Thương Mại vào năm 1982 đã tuyên bố rằng thị phần

thương mại Anh Quốc đang giảm và đã tác động khủng khiếp đến tiêu chuẩn cuộc sống người dân

nước này. Đã có một sự cạnh tranh khốc liệt trên toàn cầu và danh tiếng về chất lượng cũng như hiệu

quả kinh tế của một đất nước được dựa trên danh tiếng và hiệu quả của từng doanh nghiệp và sản

phẩm của nước đó. Tiêu chuẩn Anh Quốc (British Standard – BS) 5750 cho các hệ thống chất lượng đã

được phát hành vào năm 1979 và vào năm 1983 Chiến Dịch Chất Lượng Quốc Gia đã được triển khai

với nền tảng là BS5750. Mục tiêu của chiến dịch là tạo sự chú ý của ngành công nghiệp về tầm quan

trọng của chất lượng đối với vấn đề cạnh tranh và tồn tại ở thị trường thế giới.

Kể từ đó, Tổ Chức Tiêu Chuẩn Hoá Thế Giới (International Standardization Organization – ISO) 9000

đã được công nhận là tiêu chuẩn cho các hệ thống quản lý chất lượng. Nó bao gồm các tiêu chuẩn mô

tả các yêu cầu cho quản lý tài liệu, thực hiện và duy trì một hệ thống chất lượng.

3

Quản lí chất lượng sản phẩm

TQM ngày nay đã trở thành một khái niệm rộng lớn hơn nhiều, bao gồm cả hiệu quả hoạt động

của tổ chức và nhận thức tầm quan trọng của quy trình. Đã có những bằng chứng cho thấy nghiên cứu

mở rộng mang lại nhiều lợi ích từ phương pháp tiếp cận này.

Tiến vào thế kỷ 21, TQM đã phát triển tại nhiều nước thành một nền tảng lý luận cho việc giúp đỡ

các tổ chức đạt được hiệu quả kinh doanh xuất sắc, đặc biệt là kết quả kinh doanh và phục vụ khách

hàng. Tại Châu Âu, hiện nay một nền tảng đang được áp dụng nhiều được gọi là “Sự Xuất Sắc Trong

Kinh Doanh” (Business Excellence) hay mô hình “Xuất Sắc” (Excellence), đuợc ủng hộ bởi tổ chức

European Foundation for Quality Management (EFQM) và tổ chức British Quality Foundation (BQF).

II. KHÁI NIỆM

Trong quản lý chất lượng người ta thường dùng kỹ thuật SQC (Statistical Quality Control -

Kiểm soát chất lượng bằng thống kê) tức là áp dụng các phương pháp thống kê để thu thập,

trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm

soát, cải tiến quá trình hoạt động của một quá trình, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động

của nó.

III. LỢI ÍCH KHI SỬ DỤNG SPC

SPC cũng sẽ mang lại cho bạn lợi ích to lớn:

• Tập hợp dữ liệu được dễ dàng

• Xác định được các vấn đề

• Ngăn ngừa sai lầm lập lại

• Giảm chi phí lãng phí do các sản phẩm sai hỏng gây ra.

• Tăng năng suất lao động: Năng suất lao động thường được tính bằng số đơn vị sản

phẩm được sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. Khi số sản phẩm lỗi càng lớn thì số

sản phẩm đạt yêu cầu sản xuất ra trong một đơn vị thời gian càng ít, doanh nghiệp còn

phải mất thời gian để sửa chữa/loại bỏ các sản phẩm lỗi này, nếu không có các sản

phẩm lỗi thì thời gian này được sử dụng để sản xuất ra các sản phẩm tốt cho doanh

nghiệp.

• Tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm: Việc giảm được các sản phẩm sai lỗi đảm bảo

cung cấp các sản phẩm có chất lượng cho khách hàng, đồng thời uy tín của doanh

nghiệp cũng được nâng cao, do đó doanh số bán của doanh nghiệp ngày càng tăng lên.

• Việc giảm các chi phí sai hỏng và tăng năng suất lao động còn góp phần vào việc giảm

giá thành của sản phẩm. Một sản phẩm vừa đảm bảo chất lượng vừa có giá thành thấp

thì tất yếu sẽ có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trường

IV. MỤC TIÊU CỦA SPC

• Chuyển đổi các kĩ thuật hàn lâm thành những công cụ đơn giản nhưng hiệu quả dễ sử

dụng cho mọi đối tượng.

4