Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 (ULSA) docx

Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 1 -

CHƯƠNG II

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

I. BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1. Khái niệm mô hình quản trị nhân lực

Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực

trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến

lược Quản trị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.

Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính

sách và quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường

phái Quản trị nhân lực .

Mỗi một mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó. Ví

dụ, mô hình Quản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm

Quản trị nhân lực theo lý thuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi những

người lao động làm việc trong công ty như là những người trong một gia

đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời. Trong khi đó, mô hình Quản

trị nhân lực của các công ty Mỹ lại mang đậm nét “ thị trường”, người lao

động có thể chuyển từ công ty này sang công ty khác một cách tự do nếu

được trả lương cao hơn.

Nhìn chung, các mô hình đều thể hiện đầy đủ các nội dung của Quản trị

nhân lực, dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lý

thuyết Quản trị nhân lực cơ bản. Mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng,

đặc thù cho một trường phải quản trị riêng.

Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình Quản trị nhân lực có đa dạng và

phức tạp song trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu:

Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 2 -

 Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn

cảnh và điều kiện để ứng dụng.

 Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp,

quên những nhóm nhân lực cấp thấp.

 Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức

hoạch định chiến lược một cách máy móc.

 Đa số các mô hình Quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao

lợi ích của các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng

lợi ích khác trong các tổ chức.

Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên

cứu, ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn

những điểm thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho

việc khắc phục 1 số điểm yếu trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ

chức thường hay mắc phải:

 Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những

nhóm được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.

 Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản

trị nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân

lực ).

 Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và

nhân viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực .

 Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá

khách quan.

2. Phân loại mô hình Quản trị nhân lực

- Xét theo nơi đề xuất mô hình, ta có các mô hình Quản trị nhân lực

Havard, mô hình Quản trị nhân lực Michigan, mô hình Quản trị nhân lực,

mô hình Quản trị nhân lực Cornell, mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản…

- Xét theo đặc tính và quan điểm quản trị của mô hình.

Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA

- 3 -

Theo Figen Cakar thì có 4 mô hình Quản trị nhân lực như sau:

 Mô hình chuẩn mực

 Mô hình mô tả - chức năng

 Mô hình phê bình – đánh giá

 Mô hình mô tả hành vi

Theo Tyson có 3 mô hình: mô hình mô tả, mô hình phân tích, mô hình

quy chuẩn. Còn theo Storey lại chia thành 3 mô hình khác: mô hình khái

niệm, mô hình mô tả, mô hình phong tục.

Theo PGS.TS Phạm Thanh Nghị, có thể phân loại các mô hình quản lú

nguồn nhân lực thành: mô hình quản lý nguồn nhân lực theo các thành tố

quá trình (Mô hình Fombrun, Tichy và Devanna, Mô hình Harvard, Mô

hình Warwick, Mô hình Bratton và Gold); mô hình quản lý nguồn nhân lực

theo tính chất các mối quan hệ trong tổ chức và vai trò của yếu tố con người

trong tổ chức: Mô hình hành chính, Mô hình đồng nghiệp, Mô hình mở; mô

hình quản lý nguồn nhân lực trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung và trong

cơ chế thị trường.

- Xét theo đối tượng quản lý, có mô hình Quản trị nhân lực đa văn hóa

(đa chủng tộc) và mô hình Quản trị nhân lực đơn thuần.

- Xét theo đặc điểm quản lý chiến lược nguồn nhân lực, chia các mô

hình Quản trị nhân lực thành 3 nhóm chính: nhóm các mô hình tổng hợp,

mô hình tổ chức và mô hình cụ thể hóa.

Trong nhóm các mô hình tổng hợp, các mô hình Quản trị nhân lực tiêu

biểu là mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mill & Walton, 1985)

và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard đưa ra 4 phương án xây dựng

chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân lực, (2) dòng luân chuyển nhân

sự, (3) các hệ thống thưởng / phạt và (4) các hệ thông công việc. Mô hình

này đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan những người có

quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách

nhân sự. Tuy nhiên nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các