8 bước thành công kinh doanh ngày nay

BIÊN SOẠN: THANH THƯ

Thấnh

Kỉnh A oanh

ngâly nay

1

XUÃT BÁN LAO DỘNG - XÃ HỘI

8 ilỉước

THÀNH CÔNG

KÊNH DOtìNH

n g Av n íĩv

nhA xuất brn mo ĐỘNG - xA HỘI

Mục lục

Giới thiệu ....................................................................... 7

Chương 1 - bước 1 .....................................................23

Tăng cường sự khẩn trưctng .....................................23

Chương 2 - bước 2 .....................................................49

Xây dựng đội ngũ dẫn dắt ........................ ............. 49

Chương 3 - bước 3 .....................................................77

Chọn đúng tầm nhìn .................................................. 77

Chưcmg 4 - bước 4 ....................................................102

Giao tiếp để đạt được sự đồng thuận .................102

Chương 5 - bước 5 ....................................................121

Trao quyền hành động ............................................ 121

Chưcỉng 6 - bước 6 ....................................................145

Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn ........................ 145

Chương 7 - bước 7 ....................................................164

Đừng ngừng lại .........................................................164

Chưcmg 8 - bước 8 ....................................................183

Làm cho thay đổi cắm rễ sâu ................................183

Kết luận ...................................................................... 203

Chúng ta nhìn thấy, chúng ta cảm nhận và

chúng ta thay đổi ......................................................203

sơ ttiav đổí - Mõt phần của Kinh doanh thdi nạy 3

Cách đây nhiều năm, có một quyển sách có tựa đề "Lãnh

đạo sự thay đổi" (Leading Change), nghiên cứu những gì

thật sự đã được làm nhằm biến đổi tô chức để trở thành

những thắng cuộc trong thế giới càng lúc càng nhiều biến

động này. Dùng chữ biến đôi tôi muốn hàm ý việc tiếp

nhận những công nghệ mới, những hoán chuyên chiến

lược lớn, việc cải tiến quy trình, mua và sát nhập, tái Ccấu

trúc thành mô hình kinh doanh mới, nỗ lực cải thiện đáng

kể sự cải tiến và những thay dổi về văn hoá. Xem két kỹ

lưỡng 100 trường hỢp, tôi nghiệm ra rằng hầu hết người ta

kliông xử lý tốt những thay dôi quy mô lớn, rằng họ mắc

những sai lầm đã tiên đoán trước, và rằng họ mắc sai lầm

đa phcần là bởi vì họ ít biết dến các thay dối rât thành

công. Trong một thế giới ngày càng nhiều biến dộng, kê

cả những chuvển đáng sợ và không thê tiên doán trước,

hậu quà cùa những sai lầm đó thật là tai hại. Quyên sách

cung câ'p cho người dọc những thay dôi thành công và mô

tả quy trình 8 bước mà các tố chức chiến thắng dã sử

dụng.

Tác gicả "Lãnh dạo sụ' thay đôi" biết rằng dây là quyển

sách tưctng dối ngắn, chỉ 200 trang bởi vì theo ông ngắn và

đi vào trọng tcâm ngay thì sẽ dề cho người đọc hcm, mà

thời diêm đó thì tác giả cũng chì nên trình bcày như thế.

Còn nhiều câu hòi thú vị khác chưa dược trả lời, nhât Là

về Ccách thức cụ thê đã giúp những người mô tả trong sách

dó dạt được những thành tựu đó. Những câu hỏi nàv luôn

ám ảnh suy nghĩ cùa tác già khi ông nhận dược lời mời

của Công ty tư vấn Deloitte đến làm việc cho một du' án

tiếp theo. l ỉọ cho phép thực hiện nhiều cuộc phỏng vân

dê tìm hiểu tập hcỊp tiếp theo cùa những vân dề chù chốt

Vtà thu thập những câu chuyện có thê giúp cho người khác

4 sơ ttìgy đồi - Mõt phần cỏg Kinh doanh thdi nạy

hiểu sâu hcín công thức 8 bước. Nghe hay quá tác giả châp

nhận, và sản phẩm của quá trình hợp tác đã đưa đến một

tác phẩm mới.

Đội ngũ của Deloitte, do Dan Cohen dẫn đầu, dã phỏng

vân hơn 200 người trong hơn 90 tô chức ở Mỹ, Châu Âu,

Úc và Nam Phi. Một số người còn được họ tiếp xúc lại 3

hay 4 lần khi họ muốn tìm thêm thông tin. Cuối cùng, họ

tập trung vào 80 câu chuyện, tâ't cả dều được kiểm chứng

độ chính xác với người tường thuật. 43 câu chuyện hữu ích

nlicât được đưa vào sách này.

"Lãnh đạo sự thay đổi" mô tả quy trình 8 bước mà những

người nói trên đã thực thi nhằm đi theo các cách thức hoạt

dộng mới. Quyển sách "Kiếm soát sự thay đổi" này khám

phá vân đề cốt lõi mà người khác phải đối mặt trong các

bước nói trên, và làm thế nào xử lý thành công vâ'n đề đó.

Nói cho đơn giản, phát hiện chính của chúng tôi là những

vân đề chính không bao giờ là chiến lược, cơ câu, văn hoá

hoặc hệ thôhg. Tâ't cả những yếu tố đó và cả những yếu

tố khác là quan trọng. Nhưng cốt lõi của vâh đề luôn là

việc thay đôi hành vi cùa con người, và hành vi đã được

thay dôi thành công trong các tình huống chủ yếu là nhờ

việc tập trung vào những cảm xúc của con người. Điều

này dũng ngay Cíì trong Ctác tô chức chi tập trung vào việc

phân tích và đo lường bằng dịnh lượng và cả với những

người nghĩ rằng mình thông minh vì có bằng Thạc sĩ Quản

trị Kinh doanh. Trong những nỗ lực thay đổi thành công,

nguời ta tìm cách giúp người khác nhìn thây vâh đề và

giải pháp theo cách tác động đến tình cảm, chứ không

phài lý trí của họ. Cảm xúc sẽ làm cho hành vi thay đổi

đủ đê khắc phục được tât cà các trờ ngại đối với sự thay

đổi khôn ngoan trên quy mô lớn. Ngược lại, trong các

sư ttigy dổi - Mõt phần của Kinh doanh thdì nạy 5

trường hợp ít thành công hơn, mẫu nhìn thâ'y-cảm nhận￾thay đổi này ít thây hơn, nếu không muốn nói là chẳng hề

tồn tại.

Trong cuộc sống, việc chú trọng quá mức đến sách vở và

giáo dục chính thức dẫn đến đề cao phân tích và tư duy

dã lân át cảm xúc. Người ta cho rằng dề tài cảm xúc là

"mềm yếu" và nói về cảm xúc một cách qua loa. Cảm xúc

thưòng dược xem là làm cho bạn phân tcâm (chẳng hạn

"Dừng xúc dộng như thế!") Mặc dầu gần đây suy nghĩ

này đã bắt dầu thay dôi nhưng hẩn bạn không thể nhớ

được lần gần dây nhâ't nghe thấy một thảo luận cụ thể và

công khai về những công cụ mà người lãrứi đạo quá trình

thay dôi sứ dụng như bao tay, máy quay phim, máy bay,

thiết kê V'ăn phòng, dịnh hướng nhân viên mới, những câu

chuyện và dOcỊn phim dê tác dộng đến cảm xúc và thay

đổi hành vi cùa nhàn viên.

Phần chính của quyển sách di sát vOi tám chương, đó là

quy trình mà con người tr c à i qua quy trình thay dổi. Có

một sự tiếp nối trong một nỗ lực thay đổi thành công, và

Ccác chương dều đi theo sự tiếp nối đó. Thông qua dó,

những hiếu biết sâu sắc cơ bản của quyển sách cũng sẽ

dược sử dụng càng nhiều càng tốt. Phân tích đấy, nhưng ở

dây là dê chỉ ra các V c ấ n đề của các câu chuyện đời sông

có thật từ quan điểm của những con người có thật. Và là

những con ngưòi có tên tuổi hẳn hoi - tên thật, t r ừ một sô'

trường hợp dặc biệt.

6 sư thay dổi - Mõt Dhẳn của Kinh doanh ttìởl nay

GIỚI THIỆU

Thông điệp quan trọng và đcfn giản nhâ't của quyển sách

này là: Con người thay đổi khi được nghe các trình bày

các phân tích nhằm chuyên hoá tư duy không nhiều bằng

khi họ được nhìn thây một sự thật tác động đến cảm xúc

của mình. Điều này đặc biệt đúng trong các thay đổi quy

mô lớn của các tổ chức, khi bạn phải đối mặt với việc

chọn lựa công nghệ mới, mua và sát nhập, tái câ'u trúc,

các chiến lược mới, biến đổi về văn hoá, toàn cầu hoá và

kinh doanh trên mạng - dù cho là trong phạm vi toàn tổ

chức, một văn phòng, một phòng ban, hay là một nhóm

làm việc. Trong một thời đại nhiều biến động, nếu bạn xử

lý tốt thực tế này, bạn chiến thắng. Xử lý không tốt, nó có

thể làm bạn phát điên, tốn kém nhiều tiền bạc mà còn làm

cho bạn tổn thương.

Những bài học ở đây đến từ hai tập hỢp các cuộc phỏng

vân, tập hỢp thứ nhâ't được hoàn thành cách đây 7 năm,

tập hỢp thứ hai trong vòng 2 nàm qua. Khoảng 400 người

từ 130 tổ chức đã trả lời tâ't cả các câu hỏi và nói cho ngắn

gọn chúng tôi phát hiện ra rằng;

Những tổ chức thành công biết cách khắc phục các kháng

thê chống lại bâ’t kỳ cái gì mới. Họ biết cách nắm bắt cơ

hội và tránh những phiền toái. Họ thây rằng các bước

nhảy vọt lớn hơn ngày càng liên quan đến những chiến

thắng lớn lao hơn. Họ cho rằng cải thiện liên tục thôi cũng

chưa đủ.

Thay đổi quy mô lớn thành công là một công việc phức

tập trải qua 8 giai doạn. Quy trình như sau: tăng cường

sơ thay doi - Môt phần cỏo Kinh doanh Ihdi nạy 7

không khí khẩn trương, thiết lập một đội ngũ hướng dẫn,

tạo ra một tầm nhìn và các chiến lược, giao tiếp hiệu quả

về tầm nhìn và các chiến lược, loại bỏ những trở lực hành

động, đạt được các thắng lợi ngắn hạn, tiếp tục thúc đẩy

làn sóng thay đôi cho đến khi công việc được hoàn thành,

và cuối cùng, tạo ra một nền văn hoá mới để làm cho các

hành vi mới bám rễ.

Thử thách chính trong 8 giai đoạn là thay đổi hành vi con

người, chứ không phải là chiến lược, các hê thống hay văn

hoá. Những yếu tố này và nhiều cái khác có thể râ't quan

trọng, nhưng vâ'n đề chính là hành vi - nhCĩng gì người ta

làm, và sự cần thiết phải chuyển hoá đáng kể những gì họ

sẽ làm.

Thay đổi hành vi không chỉ là cung câ'p cho người khác

những phân tích đê tác động suy nghĩ của họ mà là giúp

họ nhìn thây sự thật nhằm tác động vào xúc cảm của họ.

Cả suy nghĩ và cảm xúc đều quan trọng và đều có trong

các tổ chức thành công, nhưng trung tâm của sự thay đổi

nằm ở xúc cảm. Quy trình nhìn thâ'y-cảm nhận-thay đổi

mạnh hơn là phân tích-suy nghĩ-thay đổi. Sự phân biệt

giữa nhìn thây và phân tích, giữa cảm xúc và suy nghĩ, râ't

quan trọng bởi vì người ta thường sử dụng những khái

niệm đi sau thường hơn, thuần thực hơn và cũng thoải

mái hcfn những những khái niệm đi trước.

Khi chúng ta khó chịu, dôi khi chúng ta cô' gắng thuyết

phục chính mình rằng chẳng cần phải thay đổi ở quy mô

lớn. Nhưng các lực mạnh và liên tục đang làm tăng tiến

sự nhiều biến động. Lúc đó chúng ta nghĩ rằng không thê

né tránh những vân đề dó và chúng vượt khỏi tầm kiêm

soát của chúng ta. Tuy nhiên, một số ngvíời xử lý sự thay

8 Sơ Ihav đổi - Mõt phần cùa Kinh doanh Itidi nav

đổi quy mô lớn rất tốt. Tất cả chúng ta đều có thể học tập

ở họ. Các Giám đốc Điều hành có thể học. Các giám sát ở

cấp trung gian có thể học. Hầu như mọi người phải trải

qua những thay đổi lớn đều có thể học. Đó là điểm trọng

tâm của quyên sách này.

Tám giai đoạn của thay đôi thành công quy mô lớn

Đề hiểu được tại sao một số tổ chức tiến vào tương lai

thành công hơn những tổ chức khác, trước hết bạn cần

phải nhìn thấy quy trình của những thay đổi thành

côngquy mô lớn . Trong hầu hết các trường hợp đều có

quy trình này, một tập hỢp gồm 8 bvíớc mà một số người

xử lý râ't tô't.

Btỉớc 1 Dù là ở câ'p lãnh đạo của một doanh nghiệp tư

nhân lớn hay trong một nhóm nhỏ nhân viên của một tổ

chức phi lợi nhuận, những ai trải qua các thay đổi lớn

thành công nhâd là những người bắt đầu công việc của

mình bằng cách tạo ra một cảm giác khấn câ'p trong suy

nghĩ của những người liên quan. Trong các tô chức nhỏ

hcfn, "những người liên quan" có thể lên tới con số 100

chứ không phải là 5, hay ở tô chức lớn là 1.000 chứ không

phải 50. Những người lãnh đạo sự thay đôi ít thành công

hơn thì nhắm đến con số 5 hoặc 50 hoặc 0, cho phép

những yếu tô thông thường không dẫn đến đâu - quá tự

mãn, sỢ, giận dữ, ba cái này có thể cản trở su' thay đổi.

Không khí khẩn câ'p, đôi khi đuỢc tạo nên bởi những cách

thức sáng tạo, kích thích, làm cho mọi người dộng chân

động tay và sẵn sàng hành động.

Bước 2

Với tinh thần khẩn trương đó, những tác nhân thay đổi

SU thay đổi - Mót phần cửo Kinh doanh Ihởi nov 9

thành công hơn sẽ tập hỢp được một đội n<ỊŨ dẫn dắt, với

uy tín, kỹ năng và quan hệ, quyền hành chính thống cần

có đê lãnh đạo được sự thay đổi. Nhóm này sẽ học cách

hoạt động như một đội ngũ tốt, với cam kết về niềm tin

và xúc cảm. Tác nhân ít thành công hơn sẽ hoạt động chỉ

dựa trên một người hoặc không có ai cả, những lực lượng

hoặc ủy ban thi hành nhiệm vụ yếu kém, hoặc những cơ

câu chi phối phức tạp, tâ't cả không có cùng vị thế và kỹ

năng cũng như quyền hành đê làm được công việc này.

Tocàn cành chi rải rác vài nhóm hành động không được

trang bị dầy đủ đê tạo ra sự thay đổi cần thiết.

Bước 3 Trong các trường hỢp tốt nhát, dội ngũ dẫn dắt sẽ

tạo ra các tầm nlỉìn khôn ngoan, rõ ràng, đơn giàn và có

tác dụng kích thích, cùng với một tập hỢp các chiến lược.

Trong các trường hỢp ít thành công hơn, chỉ có các kế

hoạch và ngân sách chi tiết mà, mặc dầu cần thiết, vẫn

không đủ, hoặc một tầm nhìn không khôn ngoan dưới góc

độ những gì đang diễn ra trên thế giới và trong doanh

nghiệp, hoặc tầm nhìn đó được tạo ra bởi những người

khác mà đội ngũ dẫn dắt hoàn toàn lờ đi. Trong các

trường hợp không tha'nh công, các chiến lược được theo

thường quá chậm và quá thận trọng dối với một thế giới

đang chuyên động râ't nhanh.

Bước 4

Giao tiếp xung quanh đề tài tầm nhìn và chiến lược là bước

tiếp theo - những thông điệp dơn giản và chân thành

được gởi ra theo nhiều kênh thông suốt khác nhau. Mục

tiêu là tăng cường sự hiểu biết, phát triển một cam kết sâu

sắc và giải phóng nhiều năng lượng hơn từ một tập thể

những con người chủ chốt, ở dây, việc làm thường quan

1 n Sơ thay đồi - Mõt Dhồn cùo Kinh doanh Ihdi nạy

trọng hơn lời nói. Các biêu tượng nói lên tất cả. Bí quyết

là sự lặp đi lặp lại. Trong những trường hỢp ít thành công

hơn, việc giao tiếp râ’t hạn chế hoặc người ta nghe thây

những lời nào đó mà không chấp nhận chúng. Đáng chú ý

nhâ't là những người thông minh lại ít giao tiếp hoặc giao

tiếp tệ hại mọi lúc mọi nơi mà không nhận ra sai lầm của

mình.

Btỉớc 5

Trong các tình huống tốt nhâ't, bạn sẽ thcấy quyền lực được

phân phát một cách rộng rãi. Những trờ ngại đối với hành

động hiện thực hoá tầm nhìn đều bị loại bỏ. Những người

lãnh đạo sự thay đổi tập trung vào những ông chủ không

phân quyền, thông tin và Ccác hệ thống thông tin không

đù, và vào những cản trở đôí với sự tự tin trong đầu óc

con người. Vấn đề ở đây là loại bỏ các trở ngại, không

phải là "cho đi quyền lực". Bạn không thể phân phát

quyền lực trong một cái túi. Trong các tình huống ít thành

công, người ta phải tự xoay sở lây, mặc cho những cản trở

đầy rẫy xung quanh. Như vậy sự khó chịu sẽ tăng lên và

S Ị Í thay đổi bị hủy hoại.

Bước 6 Với những ngvíời được trao quyền tcập trung vào

tầm nhìn, trong Ccác trường hỢp thành công thì những

nguời này duỢc hỗ trỢ nhcằm đạt được những thắng lợi

ngắn hạn. Thắng lợi là quan trọng vì nó mang lại sự tin

tường, nguồn lực và xung lực cho nỗ lực chung. Trong các

truừng hỢp khcác, thắng lợi sẽ đến chậm hơn, ít thây hơn,

ít có giá trị đối với những gì người khác đề cao và sẽ có

sụ' mù mờ nhiều hon, vì không biết đó có chắc là thành

công không. Không có một quy trình được quản lý tốt thì

việc chọn lựa cẩn thận các dự án ban dầu Vtà những thành

Sơ Ihgy đổi - Mõt phồn củo Kinh doanh thởl nạy 11

công đủ nhanh, sự giễu cỢt và hoài nghi sẽ giết chết bâ"t

kỳ nỗ lực nào.

Bước 7

Trong các trường hợp tốt nhât, những người lãnh đạo thay

đối không thúc bách. Xung h.fc hình thành dựa trên thắng

lợi đầu tiên. Những thay đôi ban đầu dược củng cô'. Họ

khôn ngoan chọn lực phải xử lý cái gì tiếp theo, rồi tạo ra

từng làn sóng thay đôi cho đến khi tầm nhìn trớ thành

hiện thực. Trong các trường hỢp ít thành công thì người ta

cô làm ngay thật nhiều. Rồi họ lại vô ý bỏ cuộc quá sớm.

Họ đê cho xung lực tụt xuống đến điểm mà họ nhận thây

mình đã bị sa lầy một cách tuyệt vọng.

Bước 8 Cuối cùng, trong các trường hợp tốt nhâ't, những

người lãnh đcỊO thay đổi trong khắp tổ chức làm cho thay

đổi bám rễ bằng cách tạo ra một nền văn hoá mới. Một

nền văn hoá mới - các tiêu chuẩn hành vi và giá trị chia

sẻ của nhóm - phát triển thông qua sự nhcất quán của

hành động thành công trong một khoảng thời gian vừa

đù. ơ đây, việc đề bạt hỢp lý, việc định hướng cho nhân

viên mới và những sự kiện bao hàm xúc cảm có thể tạo ra

những khác biệt lớn. Trong các trường hỢp khác, những

thay đổi sẽ trôi di mỏng manh trên bề mặt. Một lượng lớn

việc dã làm có thê bị hàn gió truyền thống cuốn đi trong

một thời gian râ't ngắn.

Quy trình thay đổi

Quy trình thay dối bao gồm những điểm nhỏ như các giai

đoạn nối tiếp nhau, các đội ngũ dẫn dắt ờ nhiều cấp độ

trong t ô chức, xứ lý nhiều chu kỳ thay dôi, và nhiều hơn

nữa. Vì rằng thế giới rc ấ t phức tạp, một số trường hợp

12 sơ Itiov đổi - Mõt phẩn cỏg Kinh doanh ttìdi nạy

không đi theo hoàn toàn tiến trình 8 bước. Nhưng 8 bước

này là mẫu cơ bản gắn với thay đổi lớn có ích - tất cả đều

có thể dù cho một sự tuột dốc cố hữu của tổ chức sẽ

không giúp nó tiến vào tương lai thành công.

Bằng chứng đã cho thấy không phải vâh đề cơ bản nhâ't

trong mọi giai đoạn là thay đổi hành vi con ngvíời. Vâh đề

cốt lõi trong Bước 1 không phải là sự khẩn tru'ơng theo

nghĩa trừu tượng. Đó là hành vi cùa người không nhìn

thây thế giới dang thay đôi như thế nào, những người

đang đông cứng vì sợ hãi do những vâ'n đề họ nhìn thây,

hoặc những ai chỉ ra tay một chút đã phàn nàn cay đắng.

Trong Bước 2, vân đề là hành vi của những người ở trong

vị trí dẫn dắt cho S ỊÍ thay đổi - đặc biệt là về niềm tin và

cam kết. Trong Bước 3 - thử thách chính là giúp mọi

người bắt dầu hành dộng nhằm tạo ra các tầm nhìn và

chiến lược khôn ngoan. Đối với những người không biết

lập kế hoạch và chưa bao giờ nghĩ ra một tầm nhìn thay

đôi thành công, thay đổi hành vi này có ý nghĩa rất lớn.

Trong Bước 4, khó khăn nằm ở chỗ phải tìm đủ người

tuyên truyền tầm nhìn thông qua giao tiếp. Trong Bước 5,

đó là hành động giao tiếp - dôi với một số nhân viên thì

điều này có nghĩa là phải thực hiện công việc của mình

theo cách hoàn toàn mới. Vcà tiếp tục như thế cho đến hết

quy trình.

Nhìn thây, cảm nhận, Thay đổi

Thay dổi đáng kê hành vi của một người có thể là công

việc hết sức khó khăn. Thay đổi 101 hoặc 10.001 người có

thể là một nhiệm vụ như của Héc-quyn. Nhưng các tổ

chức đạt được những thành công tương lai chỉ bằng cách

dó. Nhìn kỹ vào cách họ hành dộng, bạn sẽ tìm thây một

Sơ ttìqy đổi - Mót phẩn cỏo Kinh doanh ttiòíi nov 13

mâu khác. Họ thành công, bâ't kỳ giai đoạn nào trong quy

trình chung, bởi vì hoạt động trung tâm nhất của họ

không dựa trên việc thu thập dữ liệu chính thức, phân

tích, viết báo cáo và trình bày - loại hành động thường chỉ

nhắm đến việc thay đổi suy nghĩ nhằm thay đổi hành vi.

Thay vì vậy, họ cảm thây bất buộc phải cho mọi người

nhìn thấy những vân đề và cách thức giải quyết. Họ tạo ra

những phản ứng giảm thiểu cảm xúc tiêu cực làm chậm

và hạn chế những thay đổi cần thiết, và củng cố những

cảm xúc khuyến khích các hành dộng có ích. Phản ứng

xúc cảm đến lượt chúng sẽ cung cấp năng lực đẩy tới quy

trình thay đổi, dù cho những khó khăn có như thế nào.

Tám bước đê thay đôi ở lỊity m ô lớn thành công

Bước Hành động Hành vi mới

1 Tăng cường không

khí khẩn trưcíng

Mọi người bắt đầu bảo

nhau: "Đi thôi, chúng ta cần

phải thay đổi mọi việc."

2 Xây dựng đội ngũ

dẫn dắt

bPinh thành một nhóm có đủ

quyền dẫn dắt một thay đổi

lớn, họ bắt đầu hỢp tác tốt.

3 Đưa ra tầm nhìn

đúng

Đội ngũ dần dắt phát triển

tầm nhìn và chiến lược

đúng cho nỗ lực thay đổi.

4 Giao tiếp đê tăng

cường hiểu biết

Mọi người b ắ t đầu hiểu rõ

sự thay đổi, Vcà điều này cho

thây hành vi của họ.

14 SU Itiov đổi - Môt phần củo Kinh doonh thdi nov

5 Hành động trao

quyền

Nhiều người hơn cảm thấy

mình có quyền hành động,

và họ hành động cho tầm

nhìn.

6 Tạo ra những

thắng lợi ngắn

hạn

Xung lực hìrứi thành khi

người ta cố gắng thực hiện

tầm nhìn, và càng ít chống

lại sự thay đổi hơn.

7 Không hối thúc Mọi người tạo ra từng làn

sóng thay đôi cho đến khi

tầm nhìn được thực hiện.

8 Làm cho thay đôi

bén rễ

Các hành vi mới và thắng

lợi sẽ tiếp tục mặc cho lực

đẩy truyền thống và sự rút

lui của những người lãnh

đạo thay đổi, vv ...

Những câu chuyên được trình bày trong quyển sách sẽ

làm rõ mẫu này cho thây nên làm gì để quy trình này có

thể xảy ra. Trong Chương 1 (Tăng cường không khí khẩn

trưcíng), một quản lý mua hàng bắt đầu một thay đổi cần

thiết bằng cách tạo ra một trình bày gây ân tượng mạnh

mẽ. Trên bàn của ban quán trị anh ta chồng 424 loại bao

tay khác nhau mà công ty đang mua cho công nhân với

hàng chục giá cả khác nhau cho cùng một loại bao tay và

từ hàng chục nhà cung cấp khác nhau. Những người đầu

tiên bị sô'c, rồi ý nghĩ tự mãn sâu sắc co lại và không khí

khẩn trương tăng lên. Đây không phải là vân đề dữ liệu

nói lên rằng cần phải thay đổi trong quá trình mua hàng

vì thê mọi người cần thay đổi hành vi mà đây là một cảm

sư thov đổi - Mõt phần của Kinh doanh Ihdi nạy 15